Hlavními funkcemi subsystému rozvoje personálu jsou: práce s personální rezervou, rekvalifikace a další školení zaměstnanců, plánování a sledování obchodní kariéry

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 10:22

Podsystém rozvoje personálu (PDP) je důležitou součástí systému řízení personálu. S tím, jak se nyní ustavuje personální obsazení HR útvarů, se PDP dostává stále více pozornosti, a je to tak správně.

Koneckonců, moderní revoluční rytmus podpory vědeckého a technického pokroku vede k postupnému zastarávání odborných dovedností a znalostí. V důsledku zrychleného působení objektivních faktorů nevyhnutelně dochází ke snižování kvalifikace zaměstnanců a tím i ke snižování výkonnosti podniku. Strategické řízení dnes deklaruje možnost profesního a kariérního růstu pro člověka, který je schopen prorazit v postavení firmy na trhu. V čempobídka k participaci kreativního zaměstnance na zisku je aktivována organizačním budováním řetězce od inovace, která přináší zisk do konečné spotřeby.

Význam PDP je dnes náležitě oceňován vedoucími představiteli informačního byznysu, společnostmi, které masivně investují do subsystémů pro personální rozvoj. Současná úroveň rozvoje personálu předních společností má charakteristický rozlišovací znak - odklon od kolektivistických hodnot k individualistickým.

Především přední korporace „Silicon Valley“(USA) dnes demonstrují skutečně slibné a inovativní příklady personálního rozvoje. Hewlett-Packard tedy sdružuje třetinu z milionu zaměstnanců a automaticky organizuje školení pro všechny zainteresované zaměstnance tím, že se přihlásí k odběru uzavřených firemních školicích sociálních sítí a kanálů. Každý, kdo má smysl pro talent, se navíc může vymanit z místa, kde nenajde povýšení, účastí v individuálním programu Hewlett-Packard: Talenty nepatří vám, patří společnosti.

Facebook také ukazuje příležitosti neformálního růstu zaměstnanců. Procvičuje týmové projektové brainstormingové dny, tzv. Boot camp. Každý má možnost připojit se k projektovému týmu a v závislosti na svém talentu v něm zůstat a pravidelně pracovat na skutečné propagaci projektu.

Pozoruhodný a v mnoha ohledech jedinečný zážitek z budování loajality zaměstnanců využívá LinkedIn. V níkanceláře se cítí opravdu jako doma, a to mluví za vše.

Za vznikem legendární kolektivní inteligence Silicon Valley, která jí vynesla celosvětovou slávu, jsou samozřejmě méně viditelné, ale efektivně vykonávané základní funkce subsystému rozvoje personálu (PDP). Účelem tohoto článku je přezkoumat je.

Růst dovedností jako znak PRP

Moderní subsystém personálního rozvoje je dán pragmatickým posláním - cílevědomým a progresivním zvyšováním užitné hodnoty zdrojové pracovní síly, což se navenek projevuje v růstu kvalifikace zaměstnanců. Každý prvek tohoto systému (typ výcviku, jednotka PDP) je vytvářen jako nástroj pro realizaci této mise.

Role segregace funkcí, zpětná vazba v PDP

Uvnitř samotného subsystému rozvoje personálu je zajištěno funkční rozdělení povinností mezi řídící jednotky a také zaměstnance zapojené do personálu. Práce s personálem v organizaci je nutně koordinovaná a měla by mít zpětnou vazbu. Ten je mimořádně důležitý pro provozní dopad na výrobní procesy. PDP by měla podporovat a povzbuzovat efektivní a kvalifikované zaměstnance. A naopak: chyby podřízených by měly být včas odhaleny a zastaveny. Je důležité v zárodku zabránit možnosti rozvinout izolované precedenty do škodlivých, mechanicky opakovaných stereotypních akcí.

V samotném PDP by to mělo být jasně rozděleno mezi vykonavatelea načasování plánovacích a kontrolních činností.

Funkce PRP

Forma - hlavní funkce subsystému rozvoje personálu jsou jasně plánovány a řízeny vedením činností personální služby. Ve skutečnosti jsou všechny tyto akce zaměřeny jak na zvýšení nákladů na pracovní sílu, tak na další progresivní rozvoj ERP. V ideálním případě je pro efektivní podnik dosaženo situace, kdy zaměstnanci vykonávají své funkce efektivně a včas a zaměstnavatel nemusí uplatňovat přísné a přísné metody řízení.

Obsahově – hlavní funkce subsystému rozvoje personálu jsou značně různorodé:

• Profesionální vzdělání (úroveň pro začátečníky).
• Profesionální rozvoj (pracovní personál se učí).
• Zvládnutí příbuzných specializací (školí se specialisté, kteří plně ovládají svou oblast práce).
• Konkurenční přijetí (výběr nejlepšího personálu).
• Pravidelné personální hodnocení (propouštění nevýkonných zaměstnanců, povýšení aktivních).
• Inovativní a invenční aktivity (zlepšení efektivity práce).

Hlavními funkcemi subsystému rozvoje personálu nejsou chaotické události, ale kvůli výrobě. Jinými slovy, cíle výroby jsou absolutní a primární směrnice pro rozvoj personálu. V organizaci PDP je jasně patrná priorita rozvoje funkcí zaměřených na zlepšení a optimalizaci práce výrobních jednotek před funkcemi zajišťovacích jednotek.

Důležitý je také neformální přístup, je nutné, aby v rámci PDP byly činnosti vybírány adekvátně aktuálním specifickým podmínkám výroby.

Odborné školení

Přejděme k úvahám o konkrétních funkcích PDP. První z nich, organizace odborné přípravy personálu, spočívá v tom, že nováčci v této profesi nebo lidé, kteří byli dosud nezaměstnaní, získávají potřebné znalosti a dovednosti pro práci v určité specializaci. Za hlavní způsoby přípravy profese jsou považovány specializované kurzy, často organizované samotným zaměstnavatelem, a také školení přímo na pracovišti.

Profesionální rozvoj

Profesionální rozvoj zahrnuje již etablované specialisty v určité specializaci jako stážisty. Tento proces nezahrnuje „outsidery“. Ve skutečnosti jde o aktualizaci praktických dovedností a teoretických znalostí. Profesního rozvoje zaměstnanců je dosahováno absolvováním speciálních školení především v samotné organizaci a dále na nástavbových kurzech. Jsou tam zapojeni pouze zaměstnanci s diplomem odborného vzdělání.

Zaměstnavatel dále v případě potřeby poskytuje zaměstnancům možnost studia na specializovaných středních odborných a vysokých školách při kombinaci studia s prací. Upozorňujeme, že pokročilé školení pracovníků pro některé specializace je povinné. Jeho četnost upravuje zákoník práce.

Související s výukouhlavní obory

Efektivní podniky, ve kterých si lidé váží svého pracoviště, jsou dnes obzvláště aktivní ve školení svých zaměstnanců v souvisejících specializacích. Díky kombinaci specialit je dosaženo:

• snížit ztracený čas;
• snížení pracovní náročnosti udržení pracovních míst.

Zlepšení rozvoje personálu při výuce souvisejících oborů vede k tomu, že v rámci stejného výrobního procesu může řidič traktoru ovládat specializaci obsluhy kombajnu, soustružník může využít odborné dovednosti a znalosti elektrikáře- nastavovač.

Konkurz na volné místo

V současné době mnoho podniků a organizací využívá konkurenční nábor. Pro zaměstnavatele je to výhodné z následujících důvodů:

• zvyšuje prestiž profese;
• na pracoviště je vybrán nejlépe připravený kandidát;
• demokracie se projevuje při výběru personálu.

Certifikace personálu

Pomocí atestace personálu, prováděné minimálně jednou za dva roky, se provádí:

• certifikace odborné způsobilosti zaměstnanců;
• Kontrola vhodnosti jejich obchodních znalostí a dovedností pro danou pozici.

Tento postup upravuje pracovní právo. Na základě výsledků certifikace je vydán příkaz, který iniciuje personální změny, perspektivní zaměstnanci jsou připsáni do rezervy na povýšení, pilní zaměstnanci jsou odměňováni, změny jsou realizovány v r.platy.

Inovativní a inovativní práce

Hlavními funkcemi subsystému personálního rozvoje jsou nejen pragmatické, ale také kreativní akce. Zejména stimulace racionalizační a invenční činnosti v PDP je využívána jako nástroj pro maximalizaci mobilizace tvůrčích schopností personálu.

V podnicích na to dohlíží hlavní inženýr. Racionalizace je zaměřena na úsporu výrobního použití materiálů, zkrácení časového rámce výrobního cyklu a zlepšení úrovně logistiky. Vynález má na rozdíl od racionalizace známky výrazné novosti v technickém řešení výrobních problémů.

Náborové agentury

Současný trh práce však nepředstavují jen zaměstnanci hledající práci na jedné straně a zaměstnavatelé na straně druhé. Na tomto trhu působí i zprostředkovatelé – personální agentury (HR). Ty poskytují služby jak uchazečům o zaměstnání, tedy jednotlivcům hledajícím práci, tak podnikům - zaměstnavatelům, kteří hledají zaměstnance podle obdržených žádostí.

V každém větším městě dnes existují desítky a stovky takových agentur. Proto se pro uchazeče o zaměstnání stává relevantní výběr těch, kteří mají spolehlivou obchodní pověst. Referenčním bodem mohou být reference klientů těchto agentur. Pokud více než polovina recenzí konkrétní personální agentury naznačuje formální postoj, je třeba zvážit nevýznamnou možnostjejich problém. Pokud mluvíme o roli těchto zprostředkovatelů na trhu práce, pak personální agentury plní zprostředkovatelské funkce: vyhledávání, hodnocení a výběr personálu s požadovanou kvalifikací na volná pracovní místa.

Kromě výše uvedených základních funkcí personální agentury často provádějí řadu souvisejících služeb:

• HR audit a poradenství;
• organizace koučování a školení;
• motivace zaměstnanců.

Jejich aktivity však nejsou univerzální. O této nuanci budeme diskutovat v práci personálních agentur. Zpravidla jim nedůvěřuje výběr vedoucích pracovníků. Jejich výběr – od nejnižších pozic po nejvyšší – tradičně provádějí samy podniky bez pomoci zprostředkovatelů. Kvalifikovaný a úspěšný management je životně důležitý pro každou právnickou osobu. Najít chladné a loajální top manažery je však obtížný a namáhavý proces. Každý vůdce, který má autoritu a vede zaměstnance k úspěchu v jejich práci, je produktem pečlivého a individuálního výběru. Za tímto účelem samy podniky neustále plánují a kontrolují obchodní kariéru nadějných zaměstnanců.

Skupina zaměstnanců

Pokud personalisté informovali uchazeče o zaměstnání, že je zařazen do zálohy, pak to nezaručuje, že se do stavu ještě dostane. Prostě se s ním počítalo jako s uchazečem o zaměstnání. Západní korporace byly první, kdo tuto funkci PRP využil. V budoucnu tento nástroj přijaly podniky a organizace v jiných sektorech ekonomiky.

Práce s personální rezervou (RC) se provádí v organizacích, kde je nedostatek zaměstnanců při výběru. Sestavení AK provádí pověřený pracovník personálního oddělení. Zahrnuje zaměstnance, kteří mají potenciál a dovednosti vykonávat určité pracovní povinnosti. Základem pro vytvoření RC je vypočítaná potřeba organizace nebo podniku pro specialisty.

Správně organizovaná práce s personální rezervou dosahuje následujících cílů:

• snížit rizika při propouštění klíčových zaměstnanců;
• budování týmu vedení, který poskytuje efektivní vedení;
• motivace zůstat ve funkci pro úřadující talentované vůdce;

Ve skutečnosti je personální rezerva základem tvořeným životopisy specialistů. CR je tvořena dvěma typy: externí a interní. Externí tvoří specialisté, kteří se příležitostně podílejí na plnění jednotlivých úkolů, případně se podílejí na projektech. Obvykle se takoví kandidáti hlásí na běžné pozice. Interní (management) tvoří zaměstnanci na plný úvazek, kteří mají schopnost koordinovat procesy, řídit oddělení, která procházejí souborem rozvojových aktivit. Takoví kandidáti musí mít pracovní zkušenosti v tomto podniku, znát jeho specifika.

Moderní metody personálního rozvoje

Systém ERP využívá tradiční i nové technologie pro personální rozvoj. Mezi moderní metody personálního rozvoje patří:

• basket method (metoda učení založená na řešení standardprodukční situace);
• videoškolení (online školicí kurzy zveřejněné na internetu);
• obchodní hra (jsou nastaveny určité produkční situace a je simulováno přijímání adekvátních rozhodnutí manažerem nebo specialistou);
• vzdálené učení (individuální a skupinové poskytování pomocí systémů jako Skype);
• case-learning (učení prostřednictvím komplexního přezkoumání a analýzy skutečných situací);
• metaforická hra (obtížná situace se řeší společně a kreativně ve skupině);
• modulární učení (učební materiál je seskupen do bloků a modulů);
• brainstorming (operační metoda řešení problému prostřednictvím kolektivního generování nápadů);
• učení akcí (manažeři se učí ve třech fázích: nejprve akcí řeší nestandardní skutečný praktický problém, poté ze získaných zkušeností vybudují teoretické vzorce a nakonec tyto vzorce ověří na podobných úkoly);
• školení podle metody Buddying (mentor je umístěn v rámci rovnocenného kolegy stážisty, školení probíhá v přátelském tónu, benevolentní atmosféře, metoda se používá při školení top manažerů);
• školení podle metody dočasného přidělení (zaměstnanec je dočasně „vyslán“do jiného oddělení, oddělení atd. za účelem vytvoření dalších dovedností);

• školení podle metody Shadowing (zaměstnanec předložený k povýšení na dobu dvou a více dnů se „stává stínem“zaměstnance, který toto provádípozice);
• behaviorální modelování (výuka technik mezilidské komunikace a změny postojů);
• hra na hrdiny (interakce účastníků, z nichž každý má přidělenou určitou roli. Například role podnikatele a role úvěrového manažera a úkolem druhé je nabídnout optimální výpůjční program);
• vyprávění (předkládání různých druhů metafor (mýtů, podobenství atd.) pro řešení podobného problému, jako je ten nastolený);
• školení (aktivní dynamický rozvoj odborných dovedností, znalostí, dovedností, komunikační kompetence).

Plánování a řízení obchodní kariéry

Kariérní plánování by mělo být podporováno a kontrolováno vrcholovým managementem. Služba rozvoje lidských zdrojů poskytuje praktické, managementem řízené aktivity pro rozvoj a řízení kariéry zaměstnanců.

Plánování obchodní kariéry personálu v organizaci se provádí v následujících oblastech:

• konzultace individuálních rozvojových plánů;
• aktuální programy školení zaměstnanců;
• programy podpory krizové kariéry;
• pohyb zaměstnanců ve třech směrech: nahoru (povýšení), horizontálně (rotace), dolů (degradace).

V současnosti je kariéra považována za výsledek vědomého subjektivního přístupu samotného zaměstnance ke své pracovní činnosti. Celkem existují tři typy kariéry:

• profesionální (získání znalostí,dovednosti, schopnosti);
• intraorganizační (vertikální a horizontální);
• centripetální (přibližující se k manažerskému „jádru“organizace).

Při setkání s novým zaměstnancem personální manažer zhodnotí fázi jeho kariéry, předpoví cíle jeho profesní činnosti a poradí, jak stoupat po kariérním žebříčku. Nejprve je podle kritéria věku stanovena fáze kariéry zaměstnance:

• do 25 let (předběžné);
• do 30 let (stávající se);
• do 45 let (propagace);
• po 60 (dokončení);
• po 65 (důchod).

HR manažer také hodnotí osobnostní rysy zaměstnance, které jsou žádoucí, aby byly v souladu s volbou profesní dráhy:

• umělecké (emocionální sebevyjádření, sebeprezentace);
• konvenční (kreativní práce s informacemi, databázemi);
• pragmatic (použití programů a nástrojů);
• podnikatelský (schopnost plánovat a řídit lidi);
• social (cítí se být součástí týmu);
• kreativní (sklon kreativně dokončit složité úkoly).

Otázku, jak stoupat po kariérním žebříčku, si samozřejmě každý typ osobnosti v závislosti na věku vybírá po svém. Zároveň si v závislosti na svých sklonech vybírá profesi, která nejlépe vyhovuje jeho sklonům (práce s technikou, s lidmi, s daty, s obrazným výkladem).

Dále,prací v oboru, zdokonalováním svých dovedností, zaměstnanec získává určitou kvalifikaci. V každém úspěšném příkladu budování kariéry vidí zaměstnanec funkce subsystému personálního rozvoje, které podnik systematicky zavádí. Díky tomu se zaměstnanec stává profesionálem na určité úrovni. V personálních záležitostech je kvalifikace zaměstnanců charakterizována podmíněnými kategoriemi:

• interní je dobrý specialista, který je schopen samostatně řešit složité problémy ve své oblasti;
• master - na rozdíl od interního je schopen řešit úkoly se zvýšenou složitostí, které přesahují schopnosti většiny kolegů;
• autorita – na rozdíl od mistra má profesionální autoritu mezi kolegy mimo organizaci;
• mentor – kromě autority má stejně smýšlející studenty, studenty.

Závěr

Hlavními funkcemi subsystému personálního rozvoje jsou efektivní organizační nástroje, které mohou zlepšit kvalifikaci adepta zaměstnance na interního, mistra, autoritu, mentora. Právě v organizaci takového růstu zaměstnanců spočívá dovednost chladného personalisty. Je pro něj důležité, když je subjektivní „cit pro nadějný personál“doplněn objektivní hlubokou znalostí metodiky personální práce, která je hluboce propracována a do detailů upravena.

Podle této metodiky jsou funkce subsystému rozvoje personálu v podnicích a organizacích známy a praktikovány:

• odborné školení;
• školení;
• ovládání souvisejících specialit;
• soutěžní recepce;
• Pravidelné hodnocení zaměstnanců;
• inovativní a invenční činnost.

Pro efektivní fungování subsystému personálního rozvoje je však kromě profesionality personálního manažera zásadně důležitá pozice vedení společnosti. Klíčovou roli hraje zainteresovaný a konstruktivní přístup vrcholových manažerů, bez toho je úsilí personálních zaměstnanců do budoucna bohužel odsouzeno k neúspěchu.