Prvky vnitřního prostředí organizace a jejich charakteristiky

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 10:22

Nedílnou součástí provádění SWOT analýzy je identifikace tržních příležitostí a hrozeb a také určení silných a slabých stránek společnosti, pro které jsou analyzovány různé prvky vnitřního prostředí organizace.

Jaké je vnitřní prostředí organizace?

Pokud jde o vnitřní prostředí organizace, obvykle to znamená soubor prvků, které lze tak či onak ovlivnit, ve srovnání s faktory prostředí, které nelze změnit. Vnitřní prostředí organizace tedy zahrnuje:

1. Lidé.
2. Cíle.
3. Úkoly.
4. Technologie.
5. Struktura.

Kombinace všech těchto prvků je podstatou organizace: lidé, sjednocení v určité struktuře, plní řadu úkolů a využívají určité technologie k dosažení konečných cílů.

Kombinování prvků vnitřního prostředí organizace tedy může, ale nemusí být efektivní. Úkolem analýzy je identifikovat ty procesy, které jsou ideálně nastavené, i ty kterésnížit celkovou ziskovost společnosti.

Jak jsou klasifikovány prvky vnitřního prostředí?

Hlavní prvky vnitřního prostředí organizace jsou obvykle klasifikovány do skupin, nebo tzv. slices:

• organizační plátek;
• marketing cut;
• frame cut;
• produkční plátek;
• finanční plátek.

Pro usnadnění analýzy jsou prvky každé skupiny posuzovány samostatně. V organizačním kontextu studují rysy podniku z hlediska organizační struktury podniku. Pozornost je věnována jak hierarchickým vztahům uvnitř podniku, tak systému interakce mezi jednotlivými strukturami podniku. Marketingový řez poskytuje představu o sortimentu produktů, jejich vlastnostech a výhodách, cenových faktorech a také prodejních a reklamních metodách.

Při zvažování finančního škrtu je pozornost věnována finančním výkazům, dynamice hlavních ukazatelů nákladů a ziskovosti. Zjišťuje se efektivita cash flow. V personální části se posuzuje vztah mezi vedoucím a výkonným personálem a provádí se analýza výsledků pracovní činnosti. Patří sem také firemní nebo organizační kultura organizace, metody stimulace a motivace zaměstnanců.

Pátá sekce – výroba – obsahuje seznam technologií, norem, pravidel a standardů pro výrobu zboží a kontrolu jeho kvality. Různé inovativní vývoj a vědecký výzkum zaměřený také na rozšíření sortimentu nebo zlepšení užitných vlastností produktuviz výrobní střih.

Personál jako prvek vnitřního prostředí

Úkolem situačního přístupu při analýze a rozhodování managementu je zohlednit chování jednotlivých zaměstnanců, jejich skupin a také povahu vlivu řídících pracovníků. Podle ekonomické teorie je personál jedním z hlavních výrobních faktorů, nicméně v moderní realitě se tým zaměstnanců stává strategicky důležitým prvkem.

Úkolem manažera je organizovat práci personálu co nejefektivněji, přičemž je třeba vzít v úvahu několik složek tohoto procesu:

• principy náboru a náboru;
• adaptace nových zaměstnanců;
• monitorování personálu, jeho metody;
• motivace a stimulace personálu;
• školení, rozvoj zaměstnanců;
• vytváření a udržování firemní kultury.

Systém organizační kultury organizace, nevhodně nastavený v podniku, se tak může stát její slabou stránkou a v důsledku toho znesnadňuje dosahování krátkodobých i dlouhodobých cílů a dílčích úkolů. Řízení týmu zůstává jednou ze strategických činností lídrů.

Cíle společnosti jako prvek vnitřního prostředí

Při analýze stavu společnosti a plánování další strategie je stanoven jeden nebo více cílů. Úkolem vedení společnosti je volit pouze dosažitelné cíle, které odpovídají stavu na trhu aspolečnost.

Mít dostatečné finanční zdroje, personální obsazení a efektivní plánování vede ke správnému stanovení cílů. Seznam obecných cílů by měl být zároveň rozdělen na dílčí cíle nebo úkoly, jejichž odpovědnost za realizaci je rozdělena mezi zaměstnance nebo oddělení organizace.

Například společnost X, která vstupuje na trh s masově vyráběnými produkty, si stanoví cíl: stát se v krátké době lídrem na určitém trhu. Společnost X přitom působila v jiném segmentu a při analýze účetní závěrky bylo zjištěno, že od banky je nesplacený úvěr na vysokou částku. Analýza personální politiky navíc ukázala, že obchodní oddělení plní své funkce neefektivně a neplní plánované ukazatele. Je zřejmé, že cíle stanoveného managementem je nejen obtížné dosáhnout, ale téměř nemožné.

Příklady správně formulovaných cílů:

• dosáhnout až 60% povědomí o značce;
• zvýšit podíl na trhu na 16 %;
• pro vstup do tří největších společností na trhu;
• zvýšit průměrný účet na 1500 rublů;
• zvýšit návštěvnost webu na 2000 lidí za den.

Aby bylo možné efektivně stanovit cíle, musí vedení společnosti vycházet z hloubkového průzkumu trhu a aktuální pozice společnosti v něm.

Úkoly společnosti jako prvek vnitřního prostředí

Po sestavení seznamu firemních cílů je nutné je rozdělit na úkoly, tedy na komponenty. Vzácné v jakékoli organizacije stanoven pouze jeden cíl. Strategické cíle společnosti jsou tedy převedeny na provozní cíle na rok, půl roku nebo čtvrtletí. Dále je cíl rozdělen na seznam konkrétních úkolů, které musí být splněny, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku.

Každý ze stanovených úkolů musí mít zdokumentovaný konečný výsledek, stejně jako oddělení a konkrétní zaměstnanci zodpovědní za jeho realizaci. Zde je příklad převedení jednoho z cílů na seznam úkolů. Aby tedy společnost dosáhla cíle zvýšení prodeje o 25 %, může úkoly rozdělit takto:

1. Zvyšte plán schůzek pro každého obchodního manažera o 5 %. Odpovědnost a kontrola leží na vedoucím oddělení Ivanov I. I.
2. Předběžná analýza situace na trhu z marketingového oddělení, rozvoj reklamní společnosti s měsíčním sledováním realizace doporučení. Odpovědný - vedoucí oddělení A. P. Petrov.
3. Rozšíření prodejního týmu na 20 lidí do konce roku. Zodpovědný – HR manažer A. I. Sidorov.
4. Otevření 5 nových poboček v regionech během 6 měsíců. Odpovědný - zástupce ředitele pro rozvoj G. I. Laptev, HR manažer A. I. Sidorov.

Vedoucí organizace tak může řídit proces dosahování podnikového cíle po etapách a správná práce personálních manažerů umožní každému zaměstnanci nést osobní odpovědnost za dosažení celkového výsledku.

Technologie a jejich místo v interním prostředí

Procespřeměna surovin na hotové výrobky vyžaduje určité technologie. Pokud se jedná o konzervárnu, pak jsou potřeba speciální linky, vyškolený personál, schválené normy a registrované patenty. Vše výše uvedené platí pro podnikové technologie.

Bez ohledu na to, jak překvapivé to může být, technologie jako prvek vnitřního prostředí je přítomna i u malých podnikatelů nebo živnostníků. Například fotograf nebo designér při své práci používá speciální software, vybavení a technologie, bez kterých je prostě nemožné udržet si konkurenceschopnost na trhu.

Struktura podniku jako prvek jeho vnitřního prostředí

Jedním z prvních kroků analýzy vnitřního prostředí podniku je podrobné prozkoumání organizační struktury. Zároveň si marketéři a manažeři zakládají nejen seznam interních oddělení, ale také vztah mezi nimi, hierarchickou podřízenost a závislost.

Hierarchie v organizaci práce personálu pomáhá efektivně rozdělovat práci. Zaměstnanci jsou separováni a rozděleni do samostatných skupin a oddělení, jsou zařazeni do různých oddělení. Hierarchie v podniku může být horizontální a vertikální a analýza odhaluje efektivitu a kvalitu distribuce práce.

Jednou z důležitých součástí takové analýzy může být stanovení efektivity informačních a jiných toků mezi organizačními jednotkami. Například v podniku B, který vyrábí díly provozidel jsou neustále zaznamenávána zpoždění v realizaci plánu. Zaměstnanci byli požádáni, aby vyplnili karty pracovní doby, byly zavedeny sankce, ale taková předběžná opatření vedení týmu nebyla účinná.

Při analýze vztahu mezi odděleními společnosti B se ukázalo, že chyba není v zaměstnancích, kteří díly vyrábějí, ale v oddělení, které je odpovědné za opravy zařízení. Takže mnoho strojů bylo nečinných déle, než bylo plánováno kvůli vleklým opravám.

Jak určujete silné a slabé stránky podniku?

Přijetí manažerského rozhodnutí předchází důkladná analýza všech prvků vnitřního prostředí, vnějšího prostředí, po níž následuje závěr o místě podniku na trhu a jeho schopnostech.

Údaje získané během analýzy musí být prezentovány ve formě seznamu. Mohou to být například následující položky:

1. Nekvalifikovaný prodejní personál.
2. Nedostatek vlastních nashromážděných prostředků.
3. Inovativní vývoj ve výrobě zboží.
4. Mít bankovní půjčku.
5. Široká škála produktů.
6. Zastaralé výrobní zařízení.

Po sestavení takového seznamu je nutné data oddělit podle kvalitativního dopadu, tedy určit, zda má ten či onen faktor na činnost firmy pozitivní nebo negativní vliv.

V důsledku toho by měl být úvodní seznam rozdělen na dvě části a dalším krokem by mělo být posouzení možného vlivu těchto faktorů vnitřního prostředíorganizací. Doporučujeme používat stupnici od 1 do 5 nebo od 1 do 10. Každá položka na seznamu musí být ohodnocena body podle toho, jak moc tento faktor ovlivňuje činnost společnosti.

Dalším krokem je posouzení možného poškození, které může každá z položek na seznamu způsobit. Výsledný seznam je proto nutné seřadit podle dvou ukazatelů – možností a pravděpodobností. Tato metoda pomůže odříznout nepodstatná data a vytvořit seznam hlavních problémů, které byly zjištěny při analýze faktorů vnitřního prostředí organizace. Příklad kvalitativní analýzy prostředí organizace by měl končit konkrétním seznamem ne více než 10 položek pro každou z kategorií – slabé a silné stránky společnosti.

Jaký je vztah mezi vnitřním prostředím a SWOT analýzou?

Nástroj SWOT zahrnuje analýzu prostředí společnosti, vnitřního i vnějšího. Prvky vnitřního prostředí organizace a jejich charakteristiky ukazují, jaké silné stránky lze využít k dosažení konkurenčních výhod. Seznam slabých stránek získaný během analýzy pomůže upravit aktivity společnosti tak, aby se minimalizovaly jejich škody nebo aby se modernizovaly a zlepšovaly.

Výsledek SWOT analýzy pomáhá porovnat hrozby a příležitosti vnějšího prostředí, tedy trhu, na kterém společnost působí nebo hodlá působit, s faktory vnitřního prostředí. Úkolem marketéra, manažera nebo lídra je sestavit marketingový plán tak, aby s využitím silných stránekspolečnosti se mohly vyhnout škodám z tržních hrozeb. Totéž lze říci o kombinaci tržních příležitostí a silných stránek společnosti – lídr se musí rozhodnout, jak je nejlépe využít společně.

Jak provést SWOT analýzu?

Abyste pochopili, jak správně provádět analýzu SWOT, zvažte nejčastější chyby, kterých se manažeři při jejím provádění dopouštějí.

Nerozumné zařazování prvků vnitřního prostředí do kategorie silných či slabých stránek firmy vede k chybám v plánování. Každá skutečnost musí být podložena konkrétními čísly a údaji z hlášení. Lze neopodstatněně prohlásit, že společnost je lídrem na trhu, ale ve skutečnosti to potvrzují pouze slova šéfa, nikoli marketingový průzkum.

Zároveň, kromě spolehlivosti, musí být každá z údajných silných stránek porovnána se známými údaji o konkurentech. To odhalí skutečné silné stránky podniku, což pomůže dosáhnout jeho cílů.

Například silnou stránkou společnosti byla blízkost zdrojů surovin. To samozřejmě přináší společnosti mnoho výhod, které pomáhají šetřit finanční náklady i čas. Při analýze těchto informací z hlediska rozdílů od konkurence se však může ukázat, že všichni hlavní hráči se nacházejí v blízkosti zdrojů surovin. Ukazuje se, že každá firma na trhu má tak silnou stránku, a proto nebude možné získat výhody oproti konkurenci.

Pro pohodlí a prevenci chyb byste měli analyzovat konkurenty z dostupných otevřených zdrojů a určit jejich silné a slabé stránky. Dále stojí za to sestavit testovací tabulku, ve které je každý prvek vnitřního prostředí porovnán s konkurenty. V důsledku toho se ukazuje, že společnost se nemůže pochlubit tolika výhodami.

Všechna doporučení pro určení silných a slabých stránek společnosti lze také přičíst procesu analýzy příležitostí a hrozeb na trhu. Všechny informace musí být pravdivé a přesné.

Obvyklou chybou je uvádět obecné informace, které nepřímo ovlivňují činnost společnosti. Nebo je jejich vliv příliš malý na to, aby byl prokázán. Například nezkušení manažeři uvádějí takové faktory prostředí:

• krize v zemi;
• obtížná situace v ekonomice;
• nestabilní směnné kurzy.

Pokud mluvíme o krizích v ekonomice, nelze měřit a plánovat jejich význam pro činnost konkrétní společnosti. Faktor „krize“je poměrně vágní, proto by měl být rozložen na konkrétní složky, které skutečně ovlivňují pozici podniku. Je možné, že povinné licencování bylo zavedeno na státní úrovni nebo byly stanoveny kvóty pro určité typy činností.

Pokud jde o nestabilní směnný kurz, často jej ve svých SWOT analýzách zmiňují společnosti, které nemají měnové závislosti. Pokud společnost nedováží ani nevyváží, nenakupuje suroviny ze zahraničí,neprodává hotové výrobky v jiných zemích, pak má dopad kolísání směnných kurzů nevýznamný dopad na činnost podniku.

Zavíráme

Vnitřní prostředí společnosti je důležitým strategickým zdrojem, který může napomáhat nebo naopak škodit činnosti společnosti. Vnitřní prostředí organizace zahrnuje několik základních prvků: lidi, technologii, strukturu, úkoly a cíle. Takový soubor prvků není náhodný, protože každá organizace s určitou strukturou zaměstnává lidi, kteří s pomocí technologie dosahují cílů a celkových cílů podniku.

Vedoucí organizace by při rozhodování manažerů měl vycházet z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku. Pokud je na trhu zjevná hrozba, pak ji pomohou překonat zdroje vnitřního prostředí. Totéž platí pro tržní příležitosti, které lze maximalizovat pouze využitím vnitřních zdrojů podniku.

Zdroje vnitřního prostředí jsou v analýze hodnoceny z hlediska jejich vlivu a rozděleny na silné a slabé stránky společnosti. Organizační struktura organizace může být slabou stránkou organizace a zároveň lze k síle podniku připsat profesionální a efektivní marketingové oddělení.

Při sestavování marketingového plánu je několik obecných cílů rozděleno ve formě úkolů mezi oddělení, divize, skupiny a konkrétní zaměstnance. Správný systémmotivace a stimulace personálu, vedení týmu pomůže dát každému úkolu osobní zodpovědnost zaměstnance. Zároveň každý zaměstnanec v týmu pochopí, že pracují na dosažení jednoho společného cíle.