Fáze rozvoje organizace. Životní cyklus organizace

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 10:22

Co mají giganti jako McDonald's, Apple a Walmart společného, kromě toho, že mají přes 100 000 zaměstnanců, je zajímavá otázka. Všichni začínali v malém, jen s pár lidmi, a pak rostli. Dokážou si začínající podnikatelé představit cestu, kterou musel Walmart urazit ze skromného obchodu Five and Dime v Arkansasu do globálního impéria s více než 11 000 obchody po celém světě a 2,3 miliony zaměstnanců? Etapy organizačního rozvoje platí i pro tuzemské společnosti. Všichni hlavní výrobci čelí přechodným obdobím. V podstatě bez vládní podpory a velkých investic vše začíná u malých podniků.

Během tohoto růstu musely firmy změnit způsob své činnosti a každá fáze přinesla nové výzvy. Všechny společnosti procházejí stejnými vývojovými cykly, bez ohledu na odvětví.

Fáze obchodního života

IchakAdizes, jeden z předních světových odborníků v oblasti managementu, vyvinul metodiku, která popisuje fáze organizačního rozvoje, kterými prochází každá společnost. Přirovnává růst firmy k růstu člověka, jak roste, stárne a nakonec umírá. Existuje 10 fází a každá se skládá z jedinečné sady výzev.

1. fáze růstu: vznik nápadu

V podstatě všechno začíná nápadem. Fáze organizačního rozvoje začínají jako vize v hlavě. Budoucí zakladatel sní o všem, co dokáže, a tráví dny a noci rozvíjením ambiciózních plánů. Budoucí podnikatelé řeknou všem o svém nápadu, nadšení se zahřeje a všechno je růžové, slibné. Existuje však přitěžující obava: „Co když to nebude fungovat? Co když neuspěji?"

Tato fáze se nazývá „Mít nápad“, protože zakladatel již přemýšlí o tom, jak začít podnikat, ale neučinil žádné konkrétní kroky. Aby mohl obchodník postoupit do další fáze, potřebuje odvahu riskovat a věnovat se realizaci svého projektu.

Tato fáze rozvoje organizace končí ve chvíli, kdy se zakladatel rozhodne převzít odpovědnost a převzít riziko (např. pronájem prostor, nákup vybavení nebo nákup vybavení). Podnikání se však nemusí rozvíjet, pokud se podnikatel nezaváže a neopustí myšlenku.

Fáze růstu 2: Narození

Jakmile zakladatel riskuje, „zrodí se podnikání“. To je vyjádřeno registrací organizace. Představa se stává realitou a onaby měl začít ukazovat výsledky. Každý prodej je speciální událostí a vše je akční. Firma dělá vše proto, aby prodala.

Neexistují žádné procesy ani systémy a nikdo nevěnuje pozornost papírování. Skutečný důraz byl kladen na registraci organizace a řádné papírování. Účetnictví lze navíc provádět na dálku.

Zakladatelé pracují 16 hodin denně, sedm dní v týdnu. Nemají čas na svůj osobní život, protože podnikání, které vyžaduje neustálou pozornost, je jako dítě. Rozhodování je těžké. Každý den se objevují nové výzvy, takže pravidla a osvědčené postupy jsou vytvářeny průběžně. Energie a nadšení začínají postupně upadat. Provozovnu lze otevřít na hlavní adrese organizace. To však není vždy případ.

Pro zajištění pozitivního cash flow ustupuje dlouhodobé plánování do pozadí. Všichni jsou zaneprázdněni snahou udržet firmu nad vodou. To vše se stává způsobem života. Každý den přináší jedinečné situace, které vyžadují kreativitu a schopnost rychlého rozhodování. Hlavní chyba mnoha začínajících projektů souvisí s nevyhovující adresou organizace. Pokud firma spolupracuje přímo s klienty, je nutné zvolit pohodlné a dostupné místo.

Kromě toho by bylo chybou zavádět procesy a strategie příliš brzy, protože věci se mění příliš rychle. Co fungovalo dnes, nemusí fungovat zítra. Zakladatelé jsou hluboce zapojeni do technické práce a každodenních operací a pouze na ně delegují pravomociPokud je potřeba. Mnoho firem zapomíná na vývoj loga. Ve skutečnosti je to důležitý prvek v marketingu společnosti. Bez něj bude rozpoznávání minimální.

Návrh loga lze objednat u profesionálních designérů. Klienti se s novým byznysem setkávají přesně podle návrhu. Proto byste měli vytvořit reprezentativní vzhled.

Fáze růstu 3: Začátek vývoje

Podnik neustále vydělává a rychle roste. To znamená vznik organizace a její prosperitu. Společnost je optimistická, sebevědomá, hrdá a bere si na sebe víc, než dokáže unést. V důsledku toho je zapotřebí ještě intenzivnější růst. Podnikatel má vizi, kde nejlépe najít využití pro zboží a služby.

Založení organizace zde bude dlouhý proces a ne vždy pohodlné. Podnik se snaží využít každou příležitost, kterou má, a je pro něj obtížné udržet se zaměřený na konkrétní cíl. Lidé jsou rozptýleni kvůli četné práci. Objevují se noví zaměstnanci, ale není dostatek procesů, které by všechny koordinovaly. Práce se stává nedbalou a kvalita trpí.

Hlavní fáze rozvoje organizace musí být vždy pod kontrolou. Pokud nebudou manažeři, kteří by mohli označit všechna přechodná období, firma začne mít vážné problémy. Když zakladatelé organizují společnost spíše kolem lidí než funkcí, nadále zasahují do každodenních operací. To vede k tomu, že se režiséři snaží vše spustit a přebírají mnoho zbytečných funkcí. Aby nedošlo ke krachu podnikatelůmusí najmout své první manažery a zbavit se kontroly a rozhodování.

Fáze růstu 4: Přechod

Vzhledem k tomu, že zakladatel trochu povolil a najal generální ředitele, společnost potřebuje novou strukturu. Zde se mohou opakovat hlavní fáze řízení organizace. Přechod do nové etapy je často obtížný a naplněný vnitřními situacemi, protože zakladatelé mají potíže s přenosem řídících funkcí. Je to proto, že profesionální manažeři berou práci jako normální zaměstnání a zakladatelé vidí společnost jako svůj život. Hlavní dokumenty organizace jsou uvedeny do pořádku až v okamžiku, kdy přijde kompetentní manažer. Jak ukazuje praxe, zakladatelé vždy zacházejí s papíry nedbale.

Během přechodného období zažívá organizace dočasnou ztrátu kontroly kvůli protichůdným názorům. V předchozí fázi běží příliš mnoho projektů, ale málo se jich realizuje. Prvním úkolem nového vedení je tedy konsolidace stávajících projektů a jejich reorganizace. Potřebují také konzistenci a způsob, jak měřit pokrok. Nakonec zavádějí procesy.

Organizační forma po takových opatřeních je v neustálém konfliktu a zmatku. Lídři se nemohou shodnout na směru a na tom, jaká rizika podstoupit. Ale jakmile vyřeší své konflikty, společnost dosáhne svého vrcholu.

Pokud vedení nemůže vyřešit své konflikty, stane se jedna ze dvou věcí:

1. Profesionální manažeři opouštějí společnost a společnost přestává růst, není schopna dosáhnout svého plného potenciálu.
2. Předčasné stárnutí. Zakladatelé se rozhodnou odejít do důchodu nebo podnik prodat. Manažeři orientovaní na administrativu přebírají řízení a snižují náklady, což krátkodobě zvyšuje zisky. Pak jim ale dojdou nápady. Bez kreativní energie a vize zakladatelů společnost přestává růst a stagnuje.

Fáze růstu 5: Rozkvět

Když má vedení a zakladatelé jasnou vizi, stane se „kouzla“. Společnost dosahuje svého vrcholu a vše se spojuje. Akce se stávají disciplinovanými a zavádějí se inovace. Společnost se stává flexibilní a poskytuje konzistentní výsledky prostřednictvím silných manažerských rozhodnutí. Tato hlavní fáze rozvoje organizace poskytuje příležitost k dobrým ziskům.

Firma začíná mít stejnou energii a agresivitu jako ve fázi „Začátek rozvoje“, ale nyní jsou k dispozici přesnější výpočty a předpovědi. S více lidmi může organizace dosáhnout více, dělat lépe a zvýšit efektivitu neustálým zlepšováním procesů.

Strategii vedení má zlepšit služby, produkty a spokojenost zaměstnanců. Společnosti v nejlepších letech mají problém najít talenty, protože jejich standardy jsou vysoké a potřebují hodně talentů. V tomto okamžiku začínají rozvíjet svůj vlastní talent, než aby se spoléhali na nábor. Největší nebezpečí pro firmy v době jejich největší slávysíla je sebeuspokojení a spokojenost s úspěchem.

Fáze růstu 6: Nastolení stability

Přechod od rozkvětu ke stabilitě probíhá tak hladce a trvá tak dlouho, že si toho nikdo ani nevšimne. Ale toto je nejhlubší přechod, protože znamená začátek konce. Společnost je v současné době lídrem v oboru, ale už nemá takový drive jako dříve. Organizace vítá nové nápady, ale s menším nadšením. Firmu řídí finančně motivovaní lidé, kteří se ve snaze potěšit akcionáře soustředí spíše na krátkodobé výsledky než na investice do výzkumu a vývoje, který je nezbytný pro budoucí růst. Stabilizační fáze organizace však nemusí trvat dlouho.

Vrcholový management se cítí dobře a nechce měnit svůj status. Mají recept na úspěch a nechtějí ho měnit. Problémem se stává i firemní politika. Lidé se více soustředí na to, jak se něco vyrábí a zpracovává, než na celkový cíl. V tomto bodě je firma tak velká, že jen velmi pomalu reaguje na změny. Jediným východiskem z této fáze je destrukce.

1. fáze stárnutí: uznání sebe sama jako vůdce

Zničení začíná postupně. Organizace v likvidaci začíná vykazovat první známky od okamžiku, kdy dosáhne dlouhodobé stability. Dále společnost začíná opouštět inovace. Lídři spoléhají na minulost, aby posunula organizaci dopředu, ale to není možné. Společnosti umírají, pokud nerostou a nemění se. Překážky bránící inovaci a zlepšování vždy vedou pouze k neúspěchu. Struktura samotná tak začíná degenerovat.

Vedení začíná ztrácet kontakt s trhem a vnějšími podmínkami. Společnost vydělává více peněz než kdykoli předtím, ale nemá žádné nové iniciativy, do kterých by investovala. Vedení se v této fázi často odměňuje obrovskými bonusy a vysokými platy.

Společnost přestává investovat do svých nových iniciativ, ale utrácí nějaké peníze, většinou na akvizice mladých technologických startupů. Snaží se tedy organizaci vrátit vitalitu, ale získané nápady nejsou realizovány kvůli staré administrativě a byrokracii v názorech. Intenzivní rozvojový růst již není možný kvůli velké zátěži administrativních bariér a vytvořených zásad.

Lidé ve společnosti kladou větší důraz na dress code, dekor a tituly než na skutečnou práci. Nyní se kancelář a celková práce manažerů a managementu stává spíše exkluzivním country klubem. Špatná práce je tolerována, zatímco nové nápady jsou zahazovány, protože ohrožují již zavedenou důvěryhodnost značky.

Společnost začíná ztrácet kontakt s trhem a postupně ztrácí zákazníky. Nikdo nechce vzít špatné zprávy nahoru, dokud není příliš pozdě s tím něco udělat, což připraví půdu pro další fázi.

Stárnutí Fáze 2: Křížové bitvy

Když už management nemůže skrývat, že zisky klesají, zahájí hon na čarodějnice. Majitelé utrácejí všechny svéenergii najít někoho jiného, kdo by mohl obvinit, místo toho, aby tuto energii nasměroval do řešení problému. Lídři se mezi sebou hádají a snaží se udržet si své postavení. Zde přichází krize v organizaci. Konflikty vznikají kvůli samostatným pohledům.

Manažeři, obvykle ti nejproduktivnější, buď odejdou, nebo jsou vyloučeni. Čistky a boje pokračují, protože s klienty se zachází jako s nepohodlnými hosty, kteří odvádějí pozornost od „skutečného problému“identifikace viníků. Jakmile je však viník nalezen a odstraněn, problémy přetrvávají, protože potíž není v jednotlivcích, ale v systému. Ve snaze získat zpět své zisky se společnost zaměřuje na snižování nákladů, což pouze poškozuje podnikání.

3. fáze stárnutí: byrokracie

Hov na čarodějnice zahání veškerý zbývající talent a naději na záchranu. Přichází nový generální ředitel, aby napravil chaos a turbulence. Ale nový vůdce oceňuje stabilitu, procesy a opakovatelnost provedení, což spouští kreativní systém destrukce. Kreativní lidé začínají odcházet a úplně se mění samotná kultura firmy. Zůstávají jen postupy, zásady a dokumenty, které potlačují inovace. Společnost spoléhá na malé technické požadavky, protože se snaží vyhnout chaosu předchozí fáze. I reklama organizace se začíná měnit. Obvykle hovoří o stabilitě a dodržování tradice, a to je v technologických odvětvích obzvláště destruktivní.

V tuto chvíli společnost fungujepodpora života, a to již nemůže být ziskové, protože téměř všichni zákazníci odešli kvůli zanedbání. Jediný důvod, proč firma stále žije, je ten, že ji drží nad vodou nějaká externí dotace (např. je v regulovaném prostředí a politicky významná, v národním zájmu, takže vláda přebírá částečné vlastnictví). Jakmile je ale dotace zrušena, nastává úplný kolaps.

Stárnutí 4: smrt

Smrt společnosti je pomalý a zdlouhavý proces, který může trvat několik let. Jakmile firma nemůže generovat hotovost, kterou potřebuje k pokrytí vlastních výdajů, začne se zmenšovat a prodávat svá aktiva.

Společnost je potápějící se loď, ale nikdo se necítí odpovědný za její zničení. Lidé prostě odejdou nebo odejdou, dokud nikdo nezůstane a pronájem kanceláře nevyprší.

Jak zlepšit vnitřní fungování organizace?

Pochopením jednoduchého modelu tří fází organizačního růstu se společnosti mohou navrhnout tak, aby přešly od chaosu k vysokému výkonu.

Většina firem zažívá chaos. Úplná absence problémů by ve skutečnosti znamenala, že by nemohli reagovat na měnící se požadavky, a to už naznačuje, že není co opravovat. Chaos, který znehybňuje organizaci a vede k její neschopnosti efektivně reagovat na požadavky životního prostředí, je neproduktivní a měl by býtminimalizováno, pokud má firma uspět.

Dopad rozvoje na společnost

Existují další tři fáze, které umožňují „vzkřísit“podnikání a nasměrovat ho správným směrem. Nevyžaduje radikální změnu směru nebo infuzi velkého množství finančních prostředků. Níže budou uvedeny hlavní teze, pomocí kterých můžete určit, ve které fázi se společnost nachází v reorganizaci.

Fáze 1 – Chaos:

1. Krize nebo krátkodobé zaměření.
2. Nedostatek jasného směru a cílů.
3. Změňte priority.
4. Nejasné zásady a postupy.
5. Rozpor v týmu.
6. Vina vedení a nedostatek angažovanosti.
7. Hromadné propouštění zaměstnanců.

Fáze 2 – přechod k základům stability:

1. Jasné cíle a směry.
2. Konzistence v prioritách.
3. Jasně definované zásady a postupy (technické a personální).
4. Dohoda o rolích a odpovědnosti.
5. Implementovány základní procesy řízení.

Fáze 3 – Dosažení vysokého výkonu:

1. Jasné prohlášení o poslání, které vytváří pocit esprit de corps.
2. Jasně definované hodnoty, které vedou k odlišné kultuře.
3. Respekt k lidem, kteří jsou hluboce zakořeněnou součástí kultury.
4. Dobré komunikační systémy a sdílení informací.
5. Vysoká angažovanost a posílení postavení lidí.
6. Design (pracovní postup, struktura, systémy), který podporujeposlání a hodnoty.

Dále bude každá z fází podrobně popsána pro jasnější pochopení příčiny, problému a způsobu jeho řešení.

Stádium chaosu

Chaotická organizace je na pokraji vymknutí kontrole. Toto je orientováno na problém. Lidé reagují a řídí se sledováním situace. Očekávání, zásady, normy jsou nejasné, nejsou dohodnuty nebo jsou špatně vynucovány. Dobrých nápadů a záměrů je mnoho, ale jednota, odhodlání nebo provedení nestačí k jejich uskutečnění.

Práce je pro většinu lidí nepříjemná. Zaměstnanci jednají v sebeobraně tím, že obviňují a kritizují ostatní, a vytvářejí tak atmosféru, která zvyšuje strach, podezíravost, nepřátelství a frustraci. Problémy chaotické organizace jsou nedostatečná stabilita, nedostatek přehlednosti, a tudíž obavy z toho, co očekávat od okamžiku k okamžiku. Je zapotřebí více formalizovaných struktur, postupů, odpovědnosti a vyjasnění zásad, očekávání a rolí v celkové struktuře.

Stupeň stability

Stabilní organizace se vyznačuje předvídatelností a kontrolou. Struktura, cykly, politiky byly vytvořeny k odstranění nejistoty v systému. Cíle jsou jasné a lidé chápou, kdo je za co zodpovědný. Hlavním úkolem organizace je zajistit efektivní každodenní práci. Zaměstnanci v tomto klimatu bývají poslušní a očekávají od vedení férovost. Objednávka je klíčové slovo a lidé jsou odměňováni za svou práci, nikoli za riziko a inovace.

Účel firmy závisí na její efektivitě. Omezení organizace, které nemůže jít za stabilitu, je v tom, že efektivita je důležitější než inovace a vývoj. Dělat podle pokynů a dodržovat postupy se stává důležitější než cíl a poslání samotné. Takové společnosti nakonec zůstanou pozadu, protože zákazníci najdou citlivější konkurenty. Je potřeba dlouhodobá vize, důraz na růst, rozvoj a kultura, ve které lidé projevují větší autonomii při rozhodování a řešení problémů.

Fáze vysoké účinnosti

Podstatou vysokého výkonu je sdílené vlastnictví. Zaměstnanci jsou partnery v podnikání a jsou zodpovědní za jeho úspěch. Tyto organizace se aktivně účastní a spolupracují. Jejich členové mají širokou rozhodovací odpovědnost. Řada stránek a dalších informačních zdrojů je věnována zákaznickým službám, nikoli formální organizační struktuře. Poslání, nikoli pravidla a zásady, řídí každodenní rozhodování.

Taková organizace je založena na jedinečné a silné kultuře postavené na jasném souboru hodnot vyjádřených a posílených jejími vůdci. Tyto hodnoty vám umožňují soustředit se na to, na čem záleží, a zároveň umožňují flexibilitu a inovace. Procesy, systémy a struktura organizace jsou navrženy tak, aby odpovídaly nebo harmonizovaly s hodnotami v rámci podniku. Regulace vysokého výkonu má dlouhodobou perspektivu. Rozvoj lidí je považován za hlavní úkol managementu. Mezi všemi členy struktury existuje důvěra a spolupráce. Lidé neobviňovat a neútočit na ostatní, protože to není v jejich vlastním zájmu.

Důležité ponaučení z tohoto modelu je, že organizace nemůže dosáhnout vysokého výkonu bez základů stability. Je ironií, že vysoký výkon vyžaduje nejen účast, flexibilitu a inovace, ale také pořádek, předvídatelnost a kontrolu. Lídři mnoha organizací se pokusili vyrůst z chaosu do vysokého výkonu bez základního základu stability, a proto ve svém úsilí selhali nebo byli frustrováni. Manažeři, kteří chtějí budovat vysoce výkonné pracovní systémy, se musí ujistit, že implementují procesy, které také poskytují stabilitu.

Závěr

Není žádné kouzlo v překračování chaosu. Neexistují žádné jednoduché vzorce. Skutečný organizační rozvoj vyžaduje nasazení a tvrdou práci. Nicméně pro ty, kteří chtějí eliminovat plýtvání, zlepšit kvalitu a poskytovat lepší služby zákazníkům, existují silné iniciativy, které mohou vést k základům organizační stability a v konečném důsledku k vysokému výkonu. Takové systémové modely lze použít v jakékoli fázi, protože přijetí takových rozhodnutí má dobrý vliv na rozvoj společnosti.