TQM – celkové řízení kvality. Klíčové prvky, principy, přínosy a způsoby implementace

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 10:22

Lidé dnes považují za samozřejmé, že zboží a služby, které konzumují, by měly fungovat dobře, jakmile si je koupí. Ve skutečnosti mnoho průmyslových a postindustriálních společností jednoduše zavrhlo to, co nefunguje. Bývaly však doby, kdy kvalita a efektivita nebyly pro dodavatele zboží a služeb prioritou. Intenzivní zaměření na kvalitu se začalo rozvíjet převážně po druhé světové válce, zejména v 80. letech, v reakci na trh, který odmítal levnost výroby. V této souvislosti vzrostla spotřebitelská poptávka po zboží dlouhodobé spotřeby, které zohledňovalo lidské potřeby.

Tento článek se podívá na historii jednoho z vynikajících principů managementu – totálního managementu kvality (TQM). Čtenáři se dozvědí, jak to může pomoci dosáhnout zisků a učinit neziskové organizace efektivnější a nákladově efektivnější. Kromě toho budou zváženy další průmyslové směry a TQM bude porovnán s takovými filozofiemi kvality ametodologie jako Six Sigma a Kaizen.

Definice termínu

TQM jako totální management kvality popisuje systém, ve kterém společnost dosahuje pokroku díky závazku vůči požadavkům zákazníků. Organizace tyto požadavky splňuje, když umožňuje každému zaměstnanci v každém oddělení udržovat vysoké standardy a usilovat o neustálé zlepšování. Total Quality Management je předchůdcem mnoha systémů managementu kvality, jako je Six Sigma, Lean a ISO.

Total Quality Management je celopodniková iniciativa, jejímž cílem je zapojit každého do dělání správné věci pro zákazníka.

Základy pojmu

TQM jako celkové řízení kvality je měřítkem úrovně přijatelnosti produktu nebo služby. Jeho řízení se skládá ze čtyř částí systému managementu kvality v procesním managementu k dosažení maximální spokojenosti zákazníků při nejnižších celkových nákladech pro organizaci.

Systém je rozdělen na:

1. Plánování kvality.
2. Kontrola kvality (prevence defektů).
3. Kontrola kvality (která zahrnuje testování produktů a další prvky, jako je kompetence).
4. Zlepšení kvality.

Tvorbu současné struktury ovlivnily správné historické okolnosti. Během tohoto období byly zavedeny nové metody hromadné výroby, jako je montážní linka Ford a naléhavá poptávka po materiálech během dvou světových válek pro tuto konkrétní inovaci. Armáda to do jisté míry vyžadovala od každéhoprodukt, který dostali, byl dobrý, protože vojáci doslova žijí z kvality produktů, které továrny zpracovávají a vyrábějí. Ať už to byly suché dávky nebo kazety, tyto války vyvolaly revoluci ve výrobě, která se zaměřila na myšlenku dosažení vysokého výkonu.

TQM jako celkové řízení kvality se řídí mnoha analytickými nástroji. Statistika hraje v tomto procesu nedílnou roli, protože schopnost předpovídat výsledek je mnohem levnější než kontrola podrobností. Navíc někdy je kontrola prostě nepohodlná. Například restaurace rychlého občerstvení potřebuje vědět, že každý hamburger má správnou kvalitu, aniž by zvedl oči od jeho přípravy.

Obecné zásady

Total Quality Management Concept TQM nemá jedinou společnou znalost, jako například Project Management Group (PMBOK). Stejně tak nejsou předepsané činnosti pro implementaci metod a nástrojů TQM. Organizace mohou volně nasazovat a přizpůsobovat TQM, jak uznají za vhodné, a podléhají mnoha definicím metodologie.

Navzdory těmto problémům se standardizací lze obecně přijímané zásady popsat:

1. Spokojenost zákazníka.
2. Závazek zaměstnance vůči spotřebiteli prostřednictvím mechanismů učení a návrhů.
3. Rozhodování založené na faktech. Týmy shromažďují data a zpracovávají statistiky, aby zajistily, že práce splňuje stanovené požadavky.
4. Efektivní komunikace. Vždy musívést otevřený dialog v rámci celé organizace.
5. Strategické myšlení. Kvalita by měla být součástí dlouhodobé vize organizace.
6. Integrovaný systém. Sdílená vize, včetně znalosti závazku dodržovat zásady kvality, umožňuje každému připojit se ke společnosti. Dokonce i dodavatelé jsou důležitou součástí systému.
7. Dekonstrukce každé akce na procesy, nalezení a opakování nejlepších procesů.
8. Neustálé zlepšování. Každý zaměstnanec by měl vždy přemýšlet o tom, jak nejlépe dělat svou práci.

Celkový cíl systému je následující: "Je nutné dělat vše správně, řídit a rozvíjet každý proces zvlášť." Koncept celkového managementu kvality TQM uznává vývoj a plánování každé činnosti v etapách. Přitom je zapojeno nejen vedení společnosti, ale i její zaměstnanci.

Historie TQM

Neexistuje jediný dohodnutý zdroj pro TQM. Někteří odborníci se domnívají, že pochází ze dvou knih od špičkových myslitelů v oblasti managementu kvality: Total Quality Control od Armanda Feigenbauma a Kaoru Ishikawy Co je totální kontrola kvality? Japonský způsob. Jiní říkají, že tato terminologie vznikla z iniciativy námořnictva Spojených států přijmout doporučení guru managementu Williama Deminga, která nazývali totální management kvality. Metoda se rozšířila až v 80. letech.

Totální systém managementu kvality TQM sahá až do počátku 20. století a principyvědecký management Frederick Taylor, který obhajoval konzistentní přístup k plnění úkolů a kontrole dokončené práce, aby se zabránilo odchodu vadných produktů z obchodu. Další inovace přišly ve 20. letech 20. století s vývojem statistických kontrolních procesů W alterem Shehartem, které bylo možné použít v kterémkoli bodě výrobního procesu k predikci úrovně kvality. Byl to Shehart, kdo vyvinul regulační diagram, který se dnes používá ke správě s Kanban a Agile.

Během dvacátých a třicátých let minulého století vyvinul Shehartův přítel a svěřenec William Deming teorii TQM, kterou nakonec použil na pomoc americkému sčítání lidu na počátku čtyřicátých let. Jednalo se o první použití statistického řízení procesů v nevýrobním prostředí. Dále byl nástroj, vytvořený na základě teorie, používán v dalších průmyslových odvětvích po celé zemi po mnoho let. Paralelně však byly vytvořeny další mechanismy, které pomáhají formovat nový systém norem.

Vzhled metody v Japonsku

Total Quality Management TQM je komplexní proces, který byl vyvíjen po desetiletí v různých zemích. Po válce další američtí teoretici kvality, včetně Deminga, který v Japonsku dosáhl statusu hrdiny, radili japonskému průmyslu, jak zlepšit procesy a výsledky k obnově jejich válkou zničené ekonomiky. V té době byl japonský termín synonymem pro TQM. Již v roce 1945 takovévizionáři, jako je elektroinženýr Homer Sarason, hovořili o řízení procesu změny a monitorování pro lepší výsledky.

V důsledku toho se v 50. letech 20. století stal TQM základem japonské výroby. Kvalita se týká nejen managementu, ale i všech úrovní společnosti. V 60. letech se na japonských pracovištích začaly objevovat kruhy kvality, které zaměstnancům umožňovaly diskutovat o problémech a zvažovat řešení, která pak předkládali vedení. Počínaje továrnou se kruhy kvality rozšiřují na další funkční oddělení. Celosystémový důraz na toto může také poskytnout vodítko k původu fráze univerzální kvalita.

Vývoj amerického systému

Total Quality Management Methodology TQM je také sestavený soubor opatření pro optimalizaci výroby. Poprvé o tom začali mluvit vědci z Ameriky. V 70. letech 20. století již tento výraz používaný v USA nebyl odznakem hrdosti. Od konce druhé světové války bylo hlavním úsilím amerických továren vyrábět velké množství položek, udržovat výrobní plán a šetřit peníze. Na aplikaci a trvanlivosti záleželo jen zřídka, dokud problémy s nedostatečnou kvalitou produktu dosáhly vysoké úrovně. Zatímco Japonsko úspěšně vyzvalo Spojené státy k získání vedoucího postavení v průmyslu, americký průmysl si nyní vzal stránku z japonské knihy o zlepšování kvality. Objevil se nový zájem o management kvality, který stavěl na práci Shehartových studentů, jako jsou Deming, Josef Juran a Kaoru Ishikawa v Japonsku. Vlivní podnikatelélidé jako Philip Crosby prosazovali tento trend.

Bylo mnoho pokusů zavést systém TQM TPM celkového řízení kvality. Model se poprvé ukázal jako účinný nástroj řízení ve vojenském průmyslu. Ačkoli se zdá, že k nárůstu poptávky došlo výhradně mezi průmyslovými zdmi, hlavní obrysy konceptu jsou z velké části spojeny s projektem Navy z 80. let, který používal model Shewhart PDKA (plan, do, check, act). a Deming. Směrnice námořnictva formulovaly myšlenku, že požadavky zákazníků by měly definovat kvalitu a neustálé zlepšování by mělo být sdíleno v celé organizaci. Úspěch námořnictva s metodikou vedl k přijetí TQM dalšími ozbrojenými službami, jako je armáda a pobřežní stráž, a nakonec i zbytek americké vlády. Kongres založil Federální institut pro kvalitu v roce 1988, aby zdůraznil potřebu řízení kvality v podnikání a odměny za úspěšné implementace.

TQM World Practice

Společnosti po celém světě začaly věnovat pozornost celkovému řízení kvality TQM TPM. Dále se systém začal distribuovat a měnit svůj vzhled. Řízení kvality začalo ve výrobě a TQM se stejně jako následné metodiky dobře přizpůsobilo financím, zdravotnictví a dalším oblastem. Seznam předních společností, které přijaly TQM, zahrnuje Toyota, Ford a Philips.

Kvalita TQM jako model plánování oceliintegrovat do mnoha společností. Po celém světě země jako Německo, Francie, Spojené království a Turecko stanovily standardy TQM. Ale v 90. letech 20. století byla TQM nahrazena ISO (Mezinárodní organizace pro normalizaci), která se stala standardem pro velkou část kontinentální Evropy a další metodickou odpovědí 80. let na problémy s kvalitou Six Sigma. Nicméně principy TQM tvoří základ pro většinu ISO a Six Sigma. Například PDCA se objevuje jako součást rámce Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). A v roce 2000 uznal řídící orgán ISO TQM jako základ filozofie. TQM žije dál v metodách založených na datech k řízení všech výrobních procesů.

Vliv Williama Deminga na systém

Většina našeho současného chápání hodnoty a závazku ke kvalitě v TQM je sledována teorií Williama Deminga. Tento americký statistik, inženýr a konzultant managementu položil mnoho základů pro využití statistiky ve výrobě a řízení pracovních míst. Počátkem 40. let zavedl statistické procesní metody americkému úřadu pro sčítání lidu, přičemž poznamenal, že byly poprvé použity v sektoru obchodu nebo služeb. Během druhé světové války učil americký obchod a vládu o statistických metodách, které měly pomoci s válečným plánováním výroby. Po válce byl Deming najat generálem Douglasem MacArthurem, aby radil japonským úředníkům používat modely sčítání k odhadu válečných škod a obnově. Deming se odlišoval odmnoho okupačních sil, projevujících upřímný zájem o Japonsko a jeho kulturu. Možná není překvapením, že ho Japonci uctívají za jeho roli při uskutečnění japonského hospodářského zázraku.

Celková kvalita TQM ovlivnila vývoj trhů v Asii. Protože Japonsko nemělo bohaté přírodní zdroje, manažeři považovali export zboží po celém světě za hlavní cestu k finančnímu úspěchu. Jejich poválečná pověst představovala pro tento cíl zvláštní výzvu. Deming byl pozván do Japonska Unií japonských vědců a inženýrů (JUSE), jejímž prezidentem byl Kaoru Ishikawa, aby diskutoval o řízení kvality, myšlence, která vytvořila základ toho, co se později stalo známým jako TQM. Japonské produkty byly postupně uznávány jako nejlepší pro pohodlí a trvanlivost. V roce 1960 jménem japonského průmyslu obdržel Deming od japonského císaře medaili za zásluhy. Během 70. let minulého století překonal japonský vývoz vývoz USA.

Total quality TQM bylo dále použito k porovnání různých kategorií zboží z produkčních zemí. Díky tomu si americké výrobky získaly pověst špatného designu a vad. Už v roce 1940 si Juran všiml, že výroba zboží a dodržování termínů má přednost a kvalita je odkázána na finální kontrolu. Deming věřil, že jakmile válka skončí, americký průmysl ztratí zájem o statistické metody pro dosažení kvality. Je ironií, že to byl Deming, kdo koncem 70. a začátkem 80. let zavedl principy managementu kvality do Spojených států a Velké Británie,kterou před 30 lety vyučoval v Japonsku. V roce 1967 publikoval článek "Co se stalo v Japonsku?" v časopise Industrial Quality Control. Profesionálové věří, že toto je raná verze jeho slavného 14bodového a PDCA cyklu.

Složky TQM v každé fázi začaly být díky Demingovi sledovány v jiných systémech řízení. Přestože je vědec dobře známý v akademické sféře kontroly kvality, dosáhl většího významu, když s ním v roce 1980 poskytl rozhovor pro dokument NBC If Japan Can, Why Can't We? V programu Deming zdůraznil, že pokud dojde ke zvýšení produktivity, bude to jen proto, že lidé pracují chytře. Toto je celkový zisk, který se několikrát vynásobí.

Dokument představoval další čin v Demingově životě, který ho popisoval jako kvalitního konzultanta pro americký obchod. Získal si pověst drzého a nebojácného v přítomnosti vyšších vůdců. Legenda říká, že řekl vedoucím pracovníkům Fordu, že 85 % problémů s kvalitou bylo způsobeno špatnými manažerskými rozhodnutími. Některé společnosti to odmítly. Na jeho radu však Ford provedl uživatelské průzkumy, než v roce 1992 navrhl a postavil Ford Taurus. Výhody TQM byly jasné a byl to tento model auta, který byl žádaný po mnoho let.

Ve své knize Out of Crisis z roku 1986 vědec zvažoval 14 kontrolních bodů. Následující rok, ve věku 87 let, získal National Medal of Technology. V roce 1993, v roce jehosmrti, založil Demingův institut.

Proč je tato metoda pro organizace důležitá

Prvky strategie TQM se stanou účinnými, když organizace vytvoří specializované oddělení kvality, ale když zahrne celou společnost ve snaze dosáhnout takového výsledku. Příkladem je kruh kvality, ve kterém pracovníci přímo zapojení do procesu brainstormingu objevují řešení. Lidé jsou neuvěřitelným zdrojem, který je často nedostatečně využíván. Management neuznává hodnotu, kterou přinášejí na každodenní pracoviště. Zaměstnanci vědí, jak řešit problémy.

Kromě použití vlastních zdrojů může organizaci pomoci implementace filozofie a rozvoj TQM:

1. Zajistěte spokojenost a loajalitu zákazníků.
2. Získejte vyšší tržby a produktivitu.
3. Snižte množství odpadu a zásob.
4. Vylepšete design.
5. Přejděte na měnící se trhy a regulační prostředí.
6. Zvýšení produktivity.
7. Vylepšete image trhu.
8. Opravte vady.
9. Zlepšit bezpečnost práce.
10. Zlepšit morálku zaměstnanců.
11. Snižte náklady.
12. Zvýšení ziskovosti.

Na základě stávajících metod je možné výrazně zlepšit nejen práci týmu, ale i zrychlit. K tomu může společnost vybrat potřebnou strukturu. Prezentované prvky TQM jsou obecné. V závislosti na typu společnosti a jejím produktu nemusí být dosaženo všech výše uvedených výsledků.

Výdaje zaimplementace

Základním principem TQM je, že náklady na dokončení úkolů napoprvé jsou mnohem nižší než potenciální náklady na opětovné použití. Existují také zbytkové ztráty, když zákazníci opustí produkty a značky z důvodů kvality. Některé společnosti považují kvalitu za náklady, které nelze vrátit. Khuran, Deming a Feigenbaum měli jiný názor.

Existují čtyři hlavní cenové kategorie:

1. Náklady na odhad. Náklady pokrývají kontrolu a testování během celého výrobního cyklu. To zahrnuje ověření, že materiály obdržené od dodavatele splňují specifikace a zajistí, že produkty jsou přijatelné v každé fázi výroby.
2. Preventivní náklady. Náklady zahrnují správné nastavení pracoviště pro efektivitu a bezpečnost, stejně jako přípravu a plánování. Tento typ výdajů zahrnuje také revize. Preventivní činnosti často dostávají nejmenší podíl z rozpočtu společnosti.
3. Externí náklady. Tato kategorie se týká nákladů na vydání po uvedení produktu na trh. Ty mohou zahrnovat záruční problémy, stažení produktu, vrácení a opravy.
4. Interní náklady na selhání. Vnitřní selhání jsou náklady na problémy, než se produkty dostanou k zákazníkům. Příklady vnitřních poruch zahrnují vadné stroje, které způsobují zpoždění a prostoje, špatné materiály, plýtvání produktem a návrhy, které vyžadují přepracování.

Aktivnímodely a odměny pro ně

Principy systému TQM nemají jediný obecně platný soubor znalostí. Organizace se snaží ve své produkci používat již zkompilované systémy, aby dosáhly správné úrovně kvality.

Cena Deming Application Prize byla vytvořena v Japonsku v roce 1950 Unií japonských vědců a inženýrů (JUSE) s cílem ocenit společnosti a jednotlivce z celého světa za jejich úspěšné úsilí o implementaci TQM. Mezi vítězi patřili Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire a mnoho dalších.

Kongres založil v roce 1987 Národní cenu za kvalitu Malcolma Baldridge (MBNQA) s cílem zvýšit povědomí o kvalitě modelů TQM. Cenu spravuje Národní institut pro standardy a technologie (NIST).

Vydává jej velkým i malým společnostem a neziskovým organizacím, které vykazují vynikající výkon v následujících oblastech:

1. Poskytování rostoucí hodnoty pro zákazníky a zainteresované strany přispívající k udržitelnosti organizace.
2. Zlepšit celkový organizační výkon a schopnosti.
3. Představujeme organizační a osobní učení.

Nezisková Evropská nadace pro management kvality (EFQM) byla založena v roce 1989, aby poskytovala rámec kvality organizacím v celé Evropě a Rusku.

Podporují model excelence EFQM, který pokrývá následující předpisy:

1. Přidaná hodnota pro zákazníky.
2. Vytváření udržitelné budoucnosti.
3. Vývojorganizační schopnosti.
4. Použití kreativity a inovace.
5. Srovnání s vizí, inspirací a integritou.
6. Ovládání s hbitostí.
7. Zájem o talent lidí.
8. Udržování vynikajících výsledků.

Zúčastněné organizace se mohou účastnit školení a hodnotících nástrojů a mohou se kvalifikovat na cenu EFQM Excellence Award. Mezinárodní organizace pro normalizaci (ISO 9000) vydává směrnice a specifikace pro díly, procesy a dokonce i dokumentaci, aby byla zajištěna konzistentní kvalita v celé společnosti, organizaci a systému.

Správa systému v organizaci

Procesy TQM, jako je PDCA, jsou jádrem mnoha snah o zajištění kvality ve 20. století. PDCA začala ve dvacátých letech minulého století jako koncept inženýra a statistika W altera Sheharta. Původně se jmenoval PDSA (plán, udělej, studuj, jednaj), široce ho používal Demin, který to nazval Shewhartův cyklus. Nyní je často označován jako Demingův cyklus.

Zanalyzujte znění metody PDSA:

1. P-Plan – Fáze plánování je nejdůležitější. Zde management spolu se svými kolegy identifikuje problémy, aby zjistil, co je skutečně potřeba řešit, konkrétně každodenní věci, které se mohou dít, ale o kterých management neví. Snaží se tedy určit hlavní příčinu. Někdy zaměstnanci provádějí průzkum nebo monitorování na vysoké úrovni, aby zúžili, kde je problém.
2. D-Do - Fáze provádění je fází rozhodování. jsou vyvíjenystrategie pro řešení problémů zjištěných během fáze plánování. Zaměstnanci mohou implementovat řešení, a pokud řešení nefunguje, vrátí se na rýsovací prkno. Na rozdíl od Six Sigma to má méně společného s měřením zisků a více s tím, co si zaměstnanci o práci myslí.
3. S-Study – fáze ověřování – před a po. Takže po provedení změn bude jasné, jak fungují v praxi.
4. A-Act - aktuální fází je prezentace nebo dokumentace výsledků, aby všichni zaměstnanci viděli, jak to bylo provedeno a jakých výsledků bylo dosaženo. Toto je nový způsob, a to je to, čemu by měl věnovat pozornost.

Zavedení TQM založeného na tomto principu umožnilo rozvoj prostřednictvím systému a dalších metod. V roce 2000 uznala ISO PDCA jako základní metodu. Znovu se objevuje v Six Sigma jako metoda DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). W alters poznamenává, že TQM je mnohem více o lidech, zatímco Six Sigma je proces.

Kde platí TQM, KAIZEN a SIX SIGMA

Zaměstnanci využívají TQM jako zdroj nápadů a řešení, která mohou firmám pomoci, zaměření Six Sigma na procesy a měření pohání rozhodování založené na datech s nepopiratelnými výhodami.

Prostřednictvím technik TQM chce většina společností rozvíjet loajalitu ke značce, i když je jejich produkt v podstatě stejný jako u konkurence. Pokud se použije TQM, vedení v to doufáprodukt bude kvalitnější, takže se zákazníci musí vracet. S TQM bude muset organizace čekat, až zákazníci potvrdí, že produkt je opravdu dobrý. U Six Sigma společnost nehádá ani nepředpokládá, jak dobrý produkt je, ve skutečnosti to už ví. Pokud firma správně identifikuje svůj trh a její produkt se nejlépe hodí do mezery na trhu, ví, že má nejlepší produkt z hlediska procesu. To vede k delším vztahům se zákazníky.

Pokud Six Sigma může nabídnout komplexní výsledky pro existující proces a koncept TQM může pomoci přinést výsledky v průběhu času, je otázkou, kam Kaizen zapadá. Kaizen je japonské slovo pro filozofii zlepšování.

Zahrnuje 5 principů: seiri, seiton, seiso, seiketsu a shitsuke. V překladu znamenají - řazení, řazení, jas, standardizace a podpora. Kaizen je vnímán spíše jako filozofie organizace pracovního prostoru a místa, o tom, jak správně vycházet z práce a kolegů.

Události TQM Quality System a Kaizen jsou snahy o zlepšení, které zahrnují malé týmy, které tráví krátkou dobu, obvykle asi týden, přezkoumáním a testováním vylepšení. Tým pak svá zjištění prezentuje vedení. Vedení pravidelně kontroluje řešení, aby zajistilo, že budou i nadále prospěšná pro tým.

Stejně jako TQM je Kaizen oddán výsledkům, celá společnost je zodpovědná za kvalitu a její zlepšování by mělobýt nepřetržitý.

Sedm základních ovládacích prvků

Podle odborníků umožňují základní strategie a kontroly TQM komukoli shromažďovat data, aby upozornil na většinu problémů a identifikoval možná řešení.

Zde je sedm základních nástrojů TQM:

1. Kontrolní list. Toto je předběžný formulář pro sběr jednoho typu dat v průběhu času. Proto je užitečný pouze pro často se opakující data.
2. Paretův diagram. Graf ukazuje, že 80 % problémů je způsobeno 20 % příčin. To pomáhá určit, které problémy jsou kategorizovány.
3. Diagram příčin a následků nebo Ishikawův diagram. Tento diagram vám umožňuje vizualizovat všechny možné příčiny problému nebo účinku a poté je kategorizovat.
4. Řídicí diagram. Tento graf je grafickým popisem toho, jak se procesy a výsledky mění v průběhu času.
5. Sloupcový graf ukazuje frekvenci problému a jak a kde funguje shluk výsledků.
6. Schéma os. Tento graf zobrazuje data na osách x a y, abyste viděli, jak se výsledky mění, když se mění proměnné.
7. Výtokový diagram nebo stratifikační diagram. Toto je reprezentace toho, jak se různé faktory spojují v procesu.

Hlavní členové

Aby byli manažeři úspěšní s programem celkového řízení kvality nebo jakoukoli jinou metodikou zlepšování, musí rozumět cílům zlepšování kvality jejich produktu nebo společnosti. Poté musí tyto cíle sdělit,navzdory výhodám TQM hrají společnosti jako zaměstnanci zásadní roli tím, že přispívají ke každodenním znalostem tvorby produktů a procesů.

Dodavatelé jsou důležitou součástí systému. Společnosti musí prověřovat nové agenty, aby zajistily, že materiály splňují normy.

Zákazníci jsou nejdůležitější součástí managementu. Koneckonců jsou příčinou celkového systému řízení kvality TQM. Kromě zřejmé zpětné vazby od prodejního týmu poskytují zákazníci – uživatelé produktů nebo služeb – informace o tom, co od produktu v budoucnu chtějí.

Certifikáty vydané organizacím

Od svého největšího rozkvětu v 90. letech bylo TQM z velké části nahrazeno Six Sigma a ISO 9000. Faktem je, že Lean a Six Sigma mají velmi specifickou sadu metod, jak těchto cílů efektivně dosáhnout. ISO je univerzální standard a společnostem je velmi jasné, co musí udělat, aby toho dosáhly.

Získání jednoho z těchto typů certifikátů posiluje společnost a odlišuje ji od jejích konkurentů. Evropa a Rusko přijaly mezinárodní standard ISO v 90. letech 20. století. Dnes je formální školení v TQM jako TQM vzácné. Hlavními uživateli systému TQM jsou organizace sídlící v Japonsku a Spojených státech. Již v počátečních fázích formování nového systému řízení by se proto management a zaměstnanci měli rozhodnout pro společný model, kterýby fungovaly efektivněji na konkrétním trhu, kam budou dodávány vyrobené produkty.