Metody kolektivního rozhodování v managementu: hlavní fáze a příklady

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 10:22

Rozhodování pro manažera je stálá a spíše zodpovědná práce. Provádí se doslova při všech akcích vedoucích na jakékoli úrovni, pomáhá formulovat stanovení cílů a vede k jejich dosažení.

Rozhodování není jen o manažerovi. Ovlivňuje zaměstnance organizace a někdy i celý tým. Proto je pro úspěch tak důležité porozumět podstatě a podstatě takových akcí, které umožní úspěch na poli managementu.

Aby bylo rozhodnutí co nejúčinnější, měl by manažer vzít v úvahu řadu faktorů. Toho bude dosaženo pomocí cílených mezifunkčních týmů, jejichž členové musí být vybráni z různých úrovní a oddělení organizace.

Metody kolektivního přijímánírozhodnutí jsou nejúčinnějším způsobem myšlení. Jejich použití ostatně umožňuje s jistotou hovořit o maximální objektivitě získaného odborného posouzení. Děje se tak díky zapojení zástupce a širokého spektra specialistů.

Výhody skupinových řešení

Uvažujme o výhodách a nevýhodách kolektivních metod. Jejich výhody jsou následující:

1. Získávání dalších informací. Když je skupina zapojena do rozhodovacího procesu, lze pozorovat různé úhly pohledu na základě zkušeností získaných každým ze specialistů v ní zahrnutých. Pro jednu osobu to není možné.
2. Vývoj více možností. V souvislosti s využíváním velkého množství informací skupinou je mnoho úhlů pohledu předmětem diskuse. Tato výhoda metod kolektivního rozhodování je patrná zejména v případech, kdy je tým sestaven ze zástupců různých specializací. Množství návrhů a myšlenek vede k užitečnějším možnostem než v případě práce každého jednotlivého zaměstnance.
3. Maximální pravděpodobnost schválení rozhodnutí týmem. Často se stává, že firma svého cíle nedosáhne. K tomu dochází z důvodu nesouhlasu zaměstnanců s provedením rozhodnutí, na které byli upozorněni. Pokud se však na jejím přijetí bude podílet přímý vykonavatel, pak ji v budoucnu jistě začne zavádět a zajistí, aby tak učinili i jeho kolegové.
4. Skvělá legitimita. Kolektivní metody rozhodování jsou v souladu s demokratickými ideály společnosti. Proto je názor vyjádřený skupinou mnohými lidmi vnímán jako více právní. Rozhodnutí učiněné vámi samým a navíc osobou s plnou mocí je často vnímáno jako despotické a diktátorské.

Nevýhody skupinových metod

Co lze přičíst nevýhodám týmové práce? Mezi nimi:

1. Značná ztráta času. Nelze rychle sestavit skupinu. Tým zaměstnanců také nějakou dobu trvá, než vyvine jediné řešení. Takový nedostatek postrádá činy jedné osoby.
2. Síla menšiny. Členové vytvořené skupiny nikdy nebudou mít stejnou pozici. Lišit se od sebe budou postavením v organizaci, pracovními zkušenostmi, znalostí problému, schopností vyjadřovat vlastní názory a myšlenky i osobní sebedůvěrou. Takové ovlivnění jistě povede k tomu, že jeden nebo více členů skupiny začne využívat své výhody a bude „tlačit“na ostatní. Výsledkem je, že dominantní menšina je schopna ovlivnit přijetí konečné verze.
3. Skupinový tlak. V procesu rozhodování většina členů týmu chce být „jako všichni ostatní“. Děje se tak pod vlivem sestaveného týmu. To vede ke vzniku fenoménu zvaného šablonové nebo skupinové myšlení. V tomto případě člověk svůj vlastní názor buď vůbec nemá, nebo jej odmítá ve prospěch názoru většiny. Šablonové myšlení je zvláštníforma podání. Když je přítomna, členové týmu opustí nepopulární nebo nestandardní názory pouze proto, aby vytvořili zdání souhlasu s většinou. To vše negativně ovlivňuje efektivitu skupinových rozhodnutí.
4. Nedostatek jasného rozdělení odpovědnosti. Za přijaté rozhodnutí jsou odpovědní všichni členové skupiny. Ale s kým se zeptat na konečný výsledek? Když je učiněno jediné rozhodnutí, odpověď na tuto otázku je zřejmá. Ale nikdo není zodpovědný za výsledky práce skupiny.

Výběr týmu

V první fázi využívání metod kolektivního rozhodování v managementu je nutné vytvořit pracovní tým. Zpravidla jde o dočasný tým, který zahrnuje jak vedoucí, tak účinkující. Takový tým je cíleným sdružením zaměstnanců, které přesahuje organizační strukturu společnosti.

Mezi charakteristické rysy skupiny vytvořené za účelem rozhodování managementu lze rozlišit následující:

1. Sdílení vedení mezi členy.
2. Mít doplňkové dovednosti a schopnosti.
3. Přítomnost osobní a vzájemné odpovědnosti.
4. Vytvoření produktu, který může poskytnout synergii.
5. Posuzování efektivity činností na základě konečného výsledku.
6. Společné rozhodování a provádění.

Týmové role

Podle teorie R. Belbina v každé skupině vytvořené za účelem optimálního manažerského rozhodnutí,Nejúčinnější týmová práce je možná, když členové plní následujících devět rolí:

1. Generátor nápadů. To je člověk, jehož úkolem je navrhovat nové strategie. Tento člen týmu se přitom bude muset soustředit pouze na hlavní problémy, které má skupina řešit. Generátor nápadů by měl být vážný myslitel, individualista a zároveň otevřený novým nápadům.
2. Průzkumník zdrojů. Tento člen týmu by měl objevovat a komunikovat nové nápady a vývoj, ke kterým dochází mimo tým. Takový člověk by měl být od přírody extrovert, zaujatý, zvědavý a společenský.
3. Koordinátor. Tento člen skupiny je jistě sebevědomý a vyzrálý člověk, který má kvality vůdce. Jeho úkolem je definovat společné cíle. Po vedení rozhodovacího procesu musí facilitátor obratně delegovat pravomoc.
4. Motivátor. Je to dynamický a stimulující člověk. Při práci v týmu by neměl ztrácet klid ani v nejtěžší situaci. Motivátor musí mít odvahu a elán, což skupině umožní úspěšně překonat překážky, které se objeví.
5. Kritik. Úkolem tohoto člena týmu je analyzovat problémy z pragmatického hlediska. Kritik hodnotí obdržené návrhy a nápady tak, aby nasměroval tým k vyváženému rozhodnutí. Tento člověk, který v týmu hraje roli skeptika, potřebuje mít zdravý rozum, rozvahu adiskrétnost.
6. Pracovní včela. Úkolem tohoto člena týmu je proměnit koncepty a plány v praktické postupy. Pracovní včela přitom musí pravidelně a efektivně plnit všechny převzaté povinnosti. Takový člověk by měl být citlivý, jemný a sociálně orientovaný. Musí být jen dobrým diplomatem a adekvátně reagovat na různé situace a jednání lidí a také se aktivně podílet na utváření ducha týmu.
7. Podpora skupiny. Osoba, která hraje tuto roli, bude muset tým podporovat a pomáhat mu v nejobtížnějších situacích a pomáhat vytvářet dobrou náladu. Ve skupině je mu přidělena role diplomata. Od přírody by měl být klidný a sebevědomý a měl by mít své chování pod kontrolou.
8. Specialista. Tento člen týmu potřebuje proměnit plány ve skutečnost. Taková osoba by se měla zavázat k dosahování vysokých standardů ve svém profesním oboru a také mít vzácné dovednosti a znalosti.
9. Konečné. Pro tohoto člena týmu je důležité udržet mezi svými členy vytrvalost, ušetřit je chyb spojených nejen s aktivitou, ale i s nečinností. Od přírody je pro něj důležité, aby byl pilný, svědomitý a pilný.

Přejděme ke konkrétním metodám kolektivního rozhodování.

Brainstorming

Předpokládá se, že tuto metodu vynalezli staří Vikingové. Stalo se tak během plavby, kdy se jejich loď dostala do složité situace. Pak se kapitán shromáždilobsadit celý tým. Každý z jejích členů nabídl své vlastní řešení problému. Navíc jako první se vyjádřili kabinoví kluci a jako poslední mluvil kapitán. Použití takového řádu umožnilo vyloučit vliv autority starších členů týmu na mínění mladších. Ale konečné rozhodnutí bylo stále na kapitánovi.

Metoda brainstormingu se vyznačuje lavinovitým prosazováním nových nápadů bez jejich kritického hodnocení. Tento proces pokračuje, dokud se neobjeví optimální řešení. Úkolem této metody je vyvinout maximální počet možností, jak najít cestu z nejisté situace.

Je rozšířený názor, že brainstorming je druh neformálního setkání, na kterém zaměstnanci vyjadřují vše, co je napadne ohledně existujícího problému. Na jednu stranu je to pravda. Jelikož je ale brainstorming především metodou, která umožňuje dospět k řešení problému, má svou technologii a má také určitá pravidla a fáze. Jejich dodržování může výrazně zvýšit efektivitu této metody a vyvinout nejúčinnější a nejkvalitnější řešení.

Brainstorming zahrnuje šest kroků. První je přípravná. Je to nutné pro výběr lidí a rozdělení jejich rolí. Poté je vybrán vůdce.

Jaký je princip vytvoření skupiny? Vše bude záviset na aktuálním úkolu. Například možnáúčast celého oddělení, které se týká konkrétní problematiky. Ale pokud k této fázi přistupujete se vší odpovědností, pak byste měli do skupiny zahrnout ty zaměstnance organizace, kteří se při svých oficiálních povinnostech musí postavit problému, který nastal.

Jedním příkladem brainstormingu je výzva vyvinout nápad na reklamní kampaň pro výrobce dětské výživy. V tomto případě je k projednání problematiky nutné pozvat designéry a kreativce a také vedoucího katedry. K účasti v týmu budete potřebovat i zaměstnance reklamní agentury, kteří mají malé děti. Tito pracovníci pravděpodobně sami zakoupí produkt a jejich nápady mohou tvořit základ pro vývoj konečného produktu.

Druhá fáze metody brainstormingu zahrnuje stanovení cílů a záměrů, které se staly důvodem této akce. Zde je důležité podrobně a srozumitelně vysvětlit každému z členů týmu podstatu existujícího problému. Minimalizujete tak možná nedorozumění. Tým musí poskytnout co nejvíce vstupů. Taková akce bude hlavním impulsem pro začátek diskuze.

Ve třetí fázi používání metody se provádí zahřívání. Mozek to potřebuje stejně jako svaly. Než začne samotná diskuse, měla by se skupina „rozhoupat“. V tomto případě vůdce vystupuje jako vůdce. Na zahřátí mozku je vhodná jakákoliv skupinová hra. Stačí pár minut a účastníci budou ve správné náladě.

Další krok je nejdůležitější. Předpokládáneustálé a aktivní generování nápadů. Účinnost konečného výsledku přímo závisí na této fázi. Zároveň je možné předložit jakékoli nápady - fantastické, absurdní a dokonce nereálné. Nejdůležitější je kontinuita samotného procesu. Způsoby získávání informací v tomto případě mohou být velmi odlišné. Jedná se o ústní prohlášení, která vyžadují opravu jednou osobou na papíře a zapsání myšlenek každým z účastníků, které budou předmětem dalšího posouzení.

V pátém kroku brainstormingu jsou všechny nápady seřazeny a hodnoceny. Na jejich klasifikaci se podílejí buď všichni členové skupiny, nebo pouze vedoucí. V ideálním případě by to měl provádět samostatný tým zaměstnanců. Taková podmínka pro aplikaci metody však není povinná. Po zvážení všech návrhů jsou vyřazeny nejslabší z nich. V důsledku toho zůstávají nejlepší možnosti. Jejich počet závisí na produktivitě akce.

V závěrečné fázi jsou výsledky brainstormingu předloženy k veřejné diskusi. V tuto chvíli bude muset skupina přejít z letu fantazie k racionálnímu myšlení. Proto se doporučuje provést takovou práci několik dní po události.

Odrůdy brainstormingu

Tuto metodologii lze aplikovat pomocí různých způsobů vedení akcí. Zvažte ty nejzajímavější z nich:

1. Hraní rolí. Podstata této metody spočívá v tom, že každý z členů skupiny musízkuste jeden nebo druhý obrázek. To mu umožňuje co nejpřesněji procítit určitou situaci. Zaměstnanec organizace na základě pozice role popisuje vjemy, nápady a myšlenky, které ho napadly. Hlavní je přitom být co nejvíce osvobozený, za což se můžete i změnit ve své hrdiny. Příkladem tohoto typu brainstormingu by bylo dokončení úkolu vytvořit obal produktu. V tomto případě musí členové týmu hrát roli kupujících supermarketů.
2. "120 pokojů". Tato metoda umožňuje vygenerovat sto dvacet kreativních nápadů v poměrně krátkém čase. K tomu si členové skupiny musí před sebou představit dům. Má 120 prázdných pokojů. Úkolem týmu je vstoupit do každého z nich, pocítit atmosféru a naplnit místnost novým nápadem.
3. Obrácená metoda. Hlavním úkolem během této akce je najít ta nejneúspěšnější řešení s jejich přeměnou na ta nejpřijatelnější.

Metoda Delphi

Tento způsob kolektivního rozhodování byl vyvinut v USA v 50.–60. letech 20. století. Jejím hlavním úkolem bylo předvídat dopad toho vědeckého vývoje, který hodlala v budoucnu implementovat, na metodiku vedení vojenských operací. Tato metoda byla vyvinuta v americkém strategickém centru RAND.

Dnes je považována za jednu z metod prognózování a plánování, která je možná při provádění odborného posouzení. Jeho hlavním rysem je víceúrovňový, anonymita a korespondence. Základnípředpokladem pro vytvoření této metody je myšlenka, že zobecnění a správné zpracování jednotlivých posudků velkého počtu odborníků na konkrétní situaci poskytne posudek, který má maximální spolehlivost a spolehlivost.

Podstata metody Delphi spočívá v hledání způsobů, jak určit nejoptimálnější řešení problému. jak se to stane? Postup se provádí pomocí brainstormingu, dotazníků a rozhovorů. Vychází z názoru, že vytvořený tým nezávislých odborníků vyhodnotí a předpoví výsledek mnohem lépe než strukturovaná skupina obyčejných lidí. Navíc tým specialistů lze v tomto případě vybrat tak, aby o sobě jeho členové nevěděli. Vyhnete se tak střetu různých názorů.

Na metodě Delphi se podílejí dvě skupiny. První z nich je tvořena odborníky, kteří vyjadřují svůj pohled na existující problém. Druhou skupinu představují analytici. Jsou nezbytné k tomu, aby názory odborníků přivedly k jednomu společnému jmenovateli.

Samotná metoda zahrnuje několik kroků:

1. Prvním z nich je výběr členů expertní skupiny. Zpravidla je to 20 lidí.
2. Ve druhé fázi je problém formulován. Odborníci, kteří dostanou hlavní otázku, ji rozdělí na několik malých. Úkolem analytiků je v této fázi sestavit dotazník. Dále je poskytován odborníkům, kteří nabízejí vlastní způsoby, jak se z toho dostataktuální situaci a také prostudovat dostupnost zdrojů a relevanci předložených způsobů řešení problému. Analytici berou v úvahu názory odborníků a snaží se je co nejvíce přiblížit. Tyto kroky se opakují znovu a znovu, dokud není dosaženo konsensu.
3. Třetí fáze je analytická. Zde je opět kontrolována konzistentnost odborných posudků, analyzována zjištění a vypracována konečná doporučení.

Tato metoda je tedy metodou dotazování, jejíž postup je víceúrovňový. Po každém kole jsou získaná data finalizována analytiky a výsledky této práce jsou hlášeny odborníkům s uvedením známek.

V první fázi metody průzkumu členové týmu neuvádějí důvody pro své životopisy. Ve druhém kole je toto již přítomno, pokud odborník nezmění své hodnocení.

Morfologická metoda

Rozhodovacím procesem při použití této metody je rozložit existující problém na jeho součásti. Poté jsou rozděleny do metod implementace. Dále se pracuje na sestavování všech možných kombinací. Pro nejslibnější z nich se tvoří projekt.

Metoda analogií

Podstatou tohoto způsobu kolektivního rozhodování je pokusit se vyřešit existující problém pomocí myšlenek, které se odehrávají v jiných oblastech vědy a života.

Během určitého časového období tato metodaVolba alternativ byla přijata natolik úspěšně, že se stala základem pro vznik nové vědy – synektiky. Postup použití této metody je následující:

• Isolujte příčinu potíží.
• Jeho omezující výraz, vnímaný odborníky v jiných oborech.
• Popis účelu a objektivních omezení.
• Vyčlenění oblasti vědy nebo života, kde mohou existovat blízká řešení.
• Výběr týmu specialistů ze zvolené oblasti činnosti.
• Organizujte a veďte brainstorming.
• Interpretace získaných řešení.
• Výběr nejúčinnějších a nejschůdnějších návrhů.

Metoda vzájemného hodnocení

Některá manažerská rozhodnutí musí být učiněna v oblasti prognózování a plánování ekonomického rozvoje organizace. Realizace těchto úkolů je složitý, vícestupňový proces. Jde o řešení široké škály vědeckých, technických a socioekonomických problémů. Své uplatnění přitom nacházejí různé metody prognózování a plánování. Nejběžnější z nich jsou intuitivní metody, které jsou založeny na využití logického myšlení.

Mezi ně patří metoda znaleckého posouzení. Je uzavřena pomocí intuitivně-logického myšlení specialisty. Zároveň je kombinován s kvantitativními metodami pro hodnocení i zpracování získaných výsledků. Při použití této metody je prognóza založena na názoru týmu specialistů sprofesionální, praktické a vědecké zkušenosti.