Ansoff strategická matice

2025 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2025-01-24 13:13

Strategické plánování společnosti je jedním z kroků úspěšného rozvoje podnikání. Tato pravda se začala formovat od počátku 20. století. A tato myšlenka se během 100 let rychle vyvíjela. První útvary zapojené do dlouhodobého a střednědobého plánování nebyly stálými útvary nebo útvary v tomto druhu činnosti. Roční finanční odhady – tím skončila strategická stavba.

Zakladatel myšlenky

Igor Ansoff, rodák z Ruska, který prožil většinu svého života ve Spojených státech, uvádí jednu z nejjednodušších a nejsrozumitelnějších definic strategického plánování. Podle tohoto specialisty by analytický, logický proces, který předpokládá své prognózy budoucího postavení podniku na trhu, měl brát v úvahu vnější prostředí. Ansoffova matice je nejznámějším nástrojem amerického matematika-ekonoma. Pro základní pochopení si čtverec prognózy rozvoje organizace vydobyl svou jednoduchostí pevné místo ve strategických plánech téměř každého moderního podniku.

Historie strategií

Pouzeve druhé fázi rozvoje plánování, ke které došlo v 50-60 letech 20. století, začaly podniky vytvářet plánovací oddělení, která se neustále zabývala perspektivou rozvoje podnikání.

Konečně se myšlenka strategie rozvoje podniku prosazuje jako nutnost ve třetí fázi – při zvyšování konkurenceschopnosti evropských a japonských firem ve srovnání s americkými společnostmi. A právě zástupci posledně jmenovaných vyvíjejí jasné ekonomické a matematické návrhy.

Jednoduchá tabulka

Výchozí forma analytického nástroje je čtverec, ve kterém jsou uvažovány dvě osy: vertikální a horizontální. Není ale snazší uvažovat o ní ve formě tabulky, uzavírající 4 prvky umístěné mimo okraje ve společné mřížce? Potom má matice následující tvar:

Tržní název/název produktu	Stávající produkt	Nový produkt
Stávající trh	Strategie pronikání na trh	Strategie vývoje produktu
Nový trh	Strategie expanze trhu	Strategie diverzifikace

Tato reprezentace výrazně usnadňuje pochopení průsečíků faktorů. A můžete vypočítat možnosti rozvoje podnikání.

Ansoff Matrix: Růstové strategie

Samotná myšlenkaznamená úzký vztah mezi budoucími a stávajícími trhy a produkty společnosti. Každý výrobce služeb nebo zboží může pojmenovat vyhlídky na rozvoj svého podnikání. Strategie určuje cestu, po které se podnik musí pohybovat, existující rizika při výběru možnosti. Přitom je důležité nejen určit směr, ale také co nejpřesněji určit stávající odbytové trhy, segment spotřebitelské poptávky, nastavit vektor růstu firmy na základě skutečné pozice na trhu, určit konkurenční výhody aktuálně vyráběných produktů a nabídek v budoucnu. Matice strategie Ansoff bude účinným nástrojem pouze tehdy, budou-li splněny všechny výše uvedené podmínky.

Nejjednodušší způsob

Podle počtu sloupců a řádků v tabulce lze snadno určit, že americký matematik navrhl pouze 4 možnosti růstu. Na první pohled nepříliš bohatá alternativa. Ale Ansoffova matice a mnohaleté zkušenosti s její aplikací dokazují opak.

1. Pronikání na trh s využitím stávajících produktů a trhů, na kterých společnost působí sebevědomě, obsazuje svůj segment a je konkurenceschopná. Tato možnost rozvoje zahrnuje zvýšení prodeje. Co k tomu může přispět? Je možný následující soubor opatření:

   – společnost zvyšuje svůj podíl na trhu;

   – rozvoj opakovaných prodejů, tedy rozvoj sítě stálých zákazníků;

   – zvýšení počtu produktů v již dobytých segmentech trhu;– zveřejnění takových kvalit zboží a služeb, které zahrnují jejich použití v novýchoblasti.

   Ansoffova matice je vhodná pro jakoukoli společnost. Produkt-to-market je nejzřejmější strategie. Náklady na stávající zdroje lze vždy vypočítat s nejmenším rizikem.

2. V případě výběru strategie pro rozvoj nových trhů se stávajícími produkty musí společnost přizpůsobit produkty a služby novým segmentům. V tomto případě mohou jako nástroje sloužit:

   - geografické rozšíření prodejních zón;

   - rozvoj nových prodejních kanálů;

   - rozvoj nových segmentů trhuTuto cestu rozvoje si může vybrat společnost, jejíž marketingová politika je rozvinuta na efektivní úroveň.

3. Třetí verze Ansoffovy matice zahrnuje uvedení nového produktu na již používané trhy. Podniky, které se zabývají výrobou technických prostředků, zpravidla úspěšně využívají tuto cestu rozvoje. Právě jejich vlastnosti by měly být aktualizovány, aby splňovaly vyšší požadavky spotřebitelů na stávajícím trhu. Zvolená třetí strategie dle Ansoffovy matice předpokládá rozvoj růstu prostřednictvím:

   – aktualizace vlastností produktu, zlepšování jeho kvality, změna stavu

   – nabízení zcela nového zboží a služeb;

   – rozšiřování produktové řady;– nabízet spotřebiteli stávající zboží a služby nové generace.

Riziko a růst

Nejrizikovější volbou strategie je poslední možnost průniku faktorů. Nový trh a produkt naznačuje diverzifikaci. Vstup společnosti na neznámé území může být ospravedlněn ve velmi vzácných případech. Jak ukazuje Ansoffova matice,„produktový trh“, pokud žádný z nich není zvládnutý, lze za schéma považovat pouze když:

• neschopnost používat výše uvedené tři způsoby rozvoje a růstu;
• pokud rozvoj stávajících aktivit zjevně nepřináší požadovaný zisk;
• pokud chybí informace k předpovědi stability podniku v jeho obvyklém vývoji;
• malá nebo úplná zbytečnost investování do nových projektů.

Ansoff matice a její praktická aplikace v bankovnictví

Ekonomický rozvoj podniku přímo závisí na úvěrování činností a dalších finančních služeb. Banky zaujímají v tomto výklenku centrální postavení. A jejich strategie je stejně relevantní jako marketingové plánování jakéhokoli podniku.

Ansoff Opportunity Matrix je účinný nástroj pro implementaci navrhovaných finančních produktů, nových i osvědčených na rozvinutých trzích. Mluvíme pouze o nich, protože služeb bank využívá velká část populace a hledání nepokrytých segmentů trhu je stále méně úspěšné.

Lepší to, co už děláte

Samozřejmá strategie, nebo jak se také nazývá „malá loď“, strategie „úspory nákladů“, zahrnuje následující fáze vývoje:

• identifikace slabin v podobných konkurenčních službách;
• rozvoj metod přesvědčování potenciálních zákazníků, kteřínakonec by měli dát přednost produktu této banky (zároveň je tlak kategoricky vyloučen, protože jeho výsledkem může být pouze dočasný efekt);
• nabízejte související služby za výhodných podmínek.

Stávající finanční produkty je třeba vylepšit, rozšířit a upravit. Tato činnost je založena na intenzivní výzkumné práci, jejímž výsledkem je umístění produktu, tedy potřeba určit jeho charakteristické rysy, vlastnosti, které jej odlišují od analogových služeb, náhradních služeb.

Na základě dvou fází prací je koncipována sortimentní politika banky. Znamená to vytvoření souboru poskytovaných služeb, který určuje úspěšné působení v tomto segmentu trhu, zajišťuje ekonomickou efektivitu a určuje vývojový vektor.

Poslední fází práce je strategie sortimentu. Pro jeho vznik je nutné zvážit následující vývojové cesty:

• Rozlišení služeb. Znamená to přidělení samostatného výklenku pro implementaci stávajících produktů, které se liší od produktů konkurence.
• Úzká specializace. Jako rozvojová strategie je zvoleno poskytování produktů řadě zákazníků omezených určitými charakteristikami činností.
• Diverzifikace služeb. Rozšíření sortimentu a počtu tržních sektorů pro prodej zboží je zpravidla výsadou univerzálních bank.
• Vertikální integrace. Strategie je ztělesněním synergie.

Procentuální poměr

Ansoffova matice a dlouholeté zkušenosti s jejím používáním v praxi umožnily odvodit určité vzorce úspěchu při aplikaci konkrétní strategie a také pravděpodobnou hodnotu nákladů. Vizuální znázornění poměru rizika k nákladům umožňuje činit marketingová rozhodnutí s jasným pochopením pravděpodobnosti ztráty.

Strategie zavádění nových produktů na stávající trh výrazně ztrácí na úspěšnosti a počtu nákladů při volbě možnosti „starý produkt ve vyspělém segmentu“. Tyto ukazatele nám umožňují s jistotou říci, že pro každý podnik je varianta rozvoje limitována řadou okolností, vnějším prostředím, ekonomickými příležitostmi a mnoha dalšími faktory. Ansoff Matrix je pouze nástroj, který pomáhá při výběru strategie, která nepopírá hlubší analýzy schopností podniku.