Strategická aliance jsou dohodou mezi dvěma nebo více nezávislými firmami o spolupráci za účelem dosažení určitých obchodních cílů. Formy a příklady mezinárodních strategických ali

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 10:22

Strategická aliance jsou dohodou mezi dvěma nebo více stranami za účelem dosažení souboru dohodnutých cílů při zachování nezávislosti organizací. Mají tendenci nedosahovat právního a podnikového partnerství. Společnosti vytvoří alianci, když každá z nich vlastní jedno nebo více obchodních aktiv a mohou mezi sebou sdílet obchodní zkušenosti.

Definice společných podniků

Strategická aliance jsou dohody mezi dvěma nebo více stranami o sdílení zdrojů nebo znalostí ve prospěch všech zúčastněných stran. Toto je způsob, jak doplnit interní aktiva, možnost přístupu k nezbytným zdrojům nebo procesům od externích hráčů: dodavatelů, zákazníků, konkurentů, vlastníků značek, univerzit, institucí a vládních ministerstev.

Definice s výjimkou společných podniků

Ujednání mezi dvěma společnostmi, které se rozhodnou sdílet zdroje k provádění konkrétních vzájemně prospěšných projektů, je strategickou aliancí. Jsou méně angažovaní a stálí. Každá společnost si zachovává svou autonomii a zároveň získává nové příležitosti. Strategická aliance může pomoci podniku vyvinout efektivnější proces, vstoupit na nový trh a zvýšit konkurenční výhodu.

Historický vývoj

Někteří analytici by mohli říci, že strategické aliance jsou fenoménem poslední doby, ale ve skutečnosti je spolupráce mezi podniky tak stará jako existence organizací samotných. Příkladem jsou rané úvěrové instituce nebo obchodní sdružení, jako jsou holandské cechy. Strategické aliance vždy existovaly, ale v posledních dvou desetiletích se velmi rychle rozvíjely a posouvaly se na mezinárodní úroveň.

V 70. letech se aliance zaměřovaly na výkonnost produktu. Partneři se snažili dosáhnout nejlepší kvality surovin za co nejnižší cenu, vylepšené technologie, rychlejší pronikání na trh. Ale důraz byl kladen na produkt.

V 80. letech se strategické aliance zaměřovaly na ekonomiku. Zapojené podniky se snažily posílit své pozice ve svých oborech. Během této doby počet aliancí dramaticky vzrostl. Některá z těchto aliancí vedla k velkému úspěchu produktů, jako jsou kopírky Canon prodávané pod značkou Kodak. NeboMezinárodní partnerství společností Motorola/Toshiba, které kombinuje zdroje a technologie, vedlo k velkému úspěchu s mikroprocesory.

V 90. letech se geografické hranice mezi trhy zhroutily. Vyšší nároky na firmy vedly k nutnosti neustálých inovací. Těžiště strategických aliancí se přesunulo na rozvoj schopností a kompetencí.

Vertikální aliance

Jedná se o spolupráci mezi společností a jejími partnery v dodavatelském řetězci. Cílem těchto aliancí je prohloubit a zlepšit tyto vztahy, rozšířit síť společností a nabídnout nižší ceny. Dodavatelé jsou zároveň zapojeni do rozhodování o designu a distribuci produktů. Příkladem tohoto typu strategické aliance je úzký vztah mezi výrobci automobilů a jejich dodavateli.

Horizontální aliance

Vytvořeno firmami působícími ve stejné obchodní oblasti. To znamená, že alianční partneři bývali konkurenty. Začali spolupracovat na zlepšení tržní síly ve srovnání s ostatními konkurenty. Spolupráce ve výzkumu a vývoji mezi podniky na trzích špičkových technologií jsou horizontální aliance. Příkladem je aliance mezi poskytovateli logistických služeb. Takové společnosti získají dvojí výhodu:

• přístup k materiálním zdrojům, které lze přímo využít (rozšíření společných transportních sítí, skladovací infrastruktury, zajištění komplexnějšího balíčkuslužby);
• přístup k nehmotným zdrojům, které nelze přímo využít (inovace a know-how).

Meziodvětvové aliance

Jedná se o partnerství, ve kterých zúčastněné firmy nejsou spojeny vertikálním řetězcem. Nepůsobí ve stejné oblasti podnikání, nepřicházejí spolu do kontaktu, mají zcela odlišné trhy a know-how.

Společné podniky

V tomto případě smlouvu o partnerství uzavírají dvě nebo více společností za účelem vytvoření nového podniku. Jedná se o samostatný právní subjekt. Zakládání společností investuje kapitál a zdroje. Nové firmy mohou vznikat na omezenou dobu pro konkrétní projekt nebo pro dlouhodobé obchodní vztahy. Kontrola, příjem a rizika jsou rozděleny v závislosti na příspěvcích.

Rovné aliance

Jde o formu strategických aliancí, ve kterých jedna společnost získá podíl v jiné společnosti a naopak. Díky tomu jsou společnosti akcionáři a akcionáři navzájem. Získaný podíl akcií je nepatrný, takže rozhodovací pravomoc zůstává na prodávající společnosti. Tato situace se také nazývá cross-shareholding a vede ke složitým síťovým strukturám. Společnosti, které jsou takto propojené, se dělí o zisky a mají společné cíle. To snižuje touhu po soutěži. Ostatním společnostem to také ztěžuje přijímání objednávek.

Nerovnéaliance

Pokrývají široké pole možné spolupráce mezi společnostmi. Může se jednat o úzkou spolupráci mezi zákazníkem a dodavatelem, outsourcing určitých firemních úkolů nebo licencování. Taková aliance může být neformální, což není uvedeno ve smlouvě.

Cílová typologie

Michael Porter a Mark Fuller, zakladatelé Monitor Group strategické aliance rozdělili aliance podle svých cílů:

• Provozní a logistické aliance. Partneři buď sdílejí náklady na zavádění nových výrobních zařízení, nebo využívají stávající infrastrukturu vlastněnou místní společností v cizích zemích.
• Marketingové, prodejní a servisní aliance. Společnosti využívají stávající marketingovou a distribuční infrastrukturu jiného podniku na zahraničním trhu k distribuci svých vlastních produktů.
• Aliance pro vývoj technologií. Jedná se o konsolidovaná oddělení výzkumu a vývoje, smlouvy o simultánním vývoji, smlouvy o komercializaci technologií a licenční smlouvy. Zpravidla se jedná o mezinárodní strategické aliance.

Další zobrazení

Tyto typy strategických aliancí zahrnují:

• Kartely. Velké společnosti mohou neformálně spolupracovat, kontrolovat výrobu a ceny v rámci určitého segmentu trhu nebo obchodní oblasti a omezovat svou konkurenci.
• Franchising. Dává právo využívat svého partneranázev značky a firemní koncept. Druhá strana za to platí pevnou částku. Poskytovatel franšízy si ponechává kontrolu nad cenovými, marketingovými a firemními rozhodnutími obecně.
• Licence. Jedna společnost platí za právo používat technologii nebo výrobní procesy jiné společnosti.
• Odvětvové standardní skupiny. Jedná se o skupiny velkých podniků, které se snaží prosadit technické normy v souladu se svými vlastními výrobními zájmy.
• Outsourcing. Jedna strana platí druhé za provádění výrobních kroků, které nejsou součástí klíčových kompetencí firmy.
• Affiliate marketing. Jedná se o webovou distribuční metodu, ve které jeden partner poskytuje příležitost prodávat produkty prostřednictvím svých kanálů výměnou za předem stanovené podmínky.

Pomocí jejich podnikání budují své aktivity.

Význam

Hlavní cíle strategických aliancí:

• dělat společná rozhodnutí;
• flexibilita;
• akvizice nových zákazníků;
• posílení silných stránek a odstranění slabých stránek;
• přístup na nové trhy a technologie;
• společné zdroje a rizika.

Musíte je brát v úvahu při práci.

Příklady mezinárodních aliancí

Mezinárodní strategická aliance zahrnují partnerství DuPont/Sony. Spočívá ve vývoji optické paměti. Spojení Motorola/Toshiba se zabývá společnou výrobou mikroprocesorů. General Motors/Hitachi jepartnerství pro vývoj elektronických součástek pro automobily. Fujitsu/Siemens vyrábí a prodává počítačové produkty. Apple/IBM je partnerství, které spojuje analytiku a podnikové výpočty s elegantním uživatelským rozhraním pro iPhone a iPad. Google/Luxottica je skvělá spolupráce, jejímž výsledkem jsou chytré brýle Google. Leica/Moncler – Aliance je popisována jako dokonalé spojení estetiky a technologie. Byl vytvořen k výrobě značkových fotoaparátů.

Innovation Alliance

Marks Spencer/Microsoft – Toto partnerství umožní oběma organizacím společně prozkoumat, jak může maloobchod využívat technologie, jako je umělá inteligence, ke zlepšení zákaznické zkušenosti a zefektivnění operací. Prvotřídní inženýrský tým společnosti Microsoft bude spolupracovat s týmem maloobchodních laboratoří M&S. Partnerství je založeno na novém technologickém přístupu. Steve Rowe, generální ředitel společnosti Marks Spencer, označil tento podnik za první digitální maloobchod. K podpisu strategické dohody došlo 21. června 2018 v Londýně.

Faktory úspěchu

Úspěch jakékoli aliance do značné míry závisí na tom, jak efektivní jsou schopnosti zúčastněných podniků a zda je dosaženo plného závazku každého partnera vůči alianci. Bez kompromisů není partnerství, ale výhody musí převažovat nad zápory. Špatné sladění cílů, metrik a střetů podnikové kultury může oslabit a omezit efektivitu jakékoli aliance. Nějaký klíčfaktory, které je třeba zvážit, abyste mohli řídit úspěšnou fúzi, zahrnují:

• Porozumění. Spolupracující společnosti potřebují jasné pochopení zdrojů a zájmů potenciálních partnerů a toto porozumění by mělo být základem cílů aliance.
• Žádný časový tlak. Manažeři potřebují čas na navázání pracovních vztahů mezi sebou, vytvoření časového plánu, stanovení milníků a rozvoj komunikačních kanálů. Unáhlený podpis smlouvy o spolupráci může poškodit členy aliance.
• Omezení aliancí. Určité nekompatibilitě mezi podniky se nelze vyhnout, takže počet aliancí by měl být omezen na nezbytný počet, který společnostem umožní dosáhnout jejich cílů.
• Dobré spojení. Manažeři velkých firem musí být velmi dobře propojeni, aby byli schopni integrovat různá oddělení a obchodní linie napříč vnitřními hranicemi. Potřebují legitimitu a podporu od vyššího vedení.
• Budování důvěry a dobré vůle. To je nejlepší základ pro vzájemně výhodnou spolupráci mezi podniky, protože zvyšuje toleranci, intenzitu a otevřenost komunikace a usnadňuje společnou práci. V budoucnu to vede k rovnocenným a spokojeným partnerům.
• Intenzivní vztah. Intenzifikace partnerství vede k tomu, že se partneři lépe poznají. To buduje důvěru.

Rizika

Použití a provozstrategické aliance přináší nejen šance a výhody. Existují také rizika a omezení, která je třeba vzít v úvahu. Některá z rizik jsou uvedena níže:

• partner má finanční potíže;
• skryté náklady;
• špatné řízení;
• aktivity mimo původní smlouvu;
• únik informací;
• ztráta kompetence;
• selhání partnerského produktu nebo služby;
• ztráta provozní kontroly;
• partner není schopen nebo ochoten poskytnout klíčové zdroje.

Neúspěchy jsou často připisovány nerealistickým očekáváním, nedostatku odhodlání, kulturním rozdílům, rozdílům ve strategických cílech a nedostatku důvěry. Abyste se jim vyhnuli, je nutné pečlivě zvážit všechny aspekty spolupráce.