Jaká je struktura projektu? Organizační struktura projektu. Organizační struktury projektového řízení

2025 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2025-01-24 13:13

Struktura projektu se používá k definování konečného výsledku, kterého má být dosaženo, ak jeho spojení s požadovanými zdroji, činnostmi, prací a vybavením. Struktura také umožňuje propojovat prvky nejen s produktem nebo produktem, který nakonec vznikne, ale také mezi sebou. Tvorba projektu by měla začít tím, co se stane na konci. Následuje hlavní členění na bloky, které jsou nadále drceny a jejich počet se zvyšuje, dokud se nezohlední nejmenší detail požadovaný ve výrobě. Tento proces také zahrnuje vytvoření nejen vertikálních, ale také horizontálních vazeb mezi prvky, pokud jsou takové akce nutné.

Jaká je struktura projektu?

Činnost jakékoli společnosti na světě začíná vypracováním společného akčního plánu. Firma má například objednávku na dodávku těstovin. Nyní management, specializovaná oddělení, analytici a další zainteresované strany sestavují plán, který je strukturou rozvoje projektu. V tomto případě musíte určit, odkud suroviny získat a kde je zpracovat na požadovanéstáty. To jsou dva bloky. Každý z nich se může dále rozvíjet. Otázku surovin lze rozdělit na hledání dodavatele, dopravu k přepravě a kontrolu kvality. Rozdělené je zase i zpracování surovin. Je nutné rozhodnout, jakou místnost použít, kde najít vybavení, specialisty, montážníky a jak zahájit výrobní cyklus. Toto je jen nejjednodušší příklad, protože bloky se budou nadále dělit, dokud nezůstanou žádné otázky. Tak pomáhají hlavní struktury projektu dosáhnout požadovaného výsledku v daném časovém rámci. Když každý účinkující přesně porozumí svým funkcím a činnostem, uvědomí si, proč se každý konkrétní prvek provádí a jaký by měl být konečný výsledek, jedině tak bude dosaženo maximální efektivity podniku.

Zvýrazněná struktura

Nejjednodušší organizační struktura projektu je popsána výše. Ale to je jen začátek. Existuje něco jako specializovaná struktura, která odkazuje jak na proces organizace společnosti jako celku, tak přímo na konkrétní projekt. Existuje určitá společnost, ve které je jasné rozdělení na funkce, vlastnosti, výrobní cykly a hledání zaměstnanců. Aby ale celý mechanismus fungoval, musí management nejprve najít vhodný projekt, který přinese zisk. To dělá úplně jiná firma, která má svou strukturu. Toto je specifický typ organizace. Například firma se zabývá výrobou kovových výrobků. Systém je propracovaný, ale není jasné, co se staneziskové prodávat a jaké produkty povedou ke ztrátám. K tomu je najata další analytická firma, která studuje trh a vydává svá doporučení. Na jejich základě vstupuje do činnosti celý pracovní mechanismus první společnosti.

Duální typ

Toto je druhý typ, který může rámec projektového řízení akceptovat. Znamená to přítomnost dvou společností, z nichž každá vykonává svou část práce. Následně se tyto prvky spojí a získá se konečný produkt. Totéž platí přímo pro projekty v rámci stejné společnosti. Vezměte si například společnost, která vyvíjí počítačové hry. Jedno z jeho oddělení je zodpovědné za tvorbu grafiky a druhé - za děj. Teprve když jsou obě součásti připraveny a spojeny dohromady, objeví se hotový produkt. Obvykle to provádí jiné oddělení (nebo společnost), které zajišťuje interakci mezi různými strukturami a reguluje jejich činnosti.

Složitý design

Tato struktura projektu se vyznačuje přítomností mnoha oddělení (nebo podniků) najednou, z nichž každé má svou vlastní oblast odpovědnosti. Na příkladu stejné počítačové hry může celý systém vypadat asi takto: existuje vedení, které se rázně rozhodlo začít vytvářet produkt. Pak existuje několik oddělení, z nichž každé musí poskytovat část celkového produktu. Nemusí mít vlastní specialisty, a proto musí najímat lidi zvenčí. Ti zase mohou dělat práci sami respsvěřit někomu jinému. To znamená, že základem společnosti je doslova pár bloků nebo oddělení. Zbytek provádějí třetí strany. Ale konečný výsledek již shromažďují zaměstnanci hlavní společnosti.

Funkční struktura

Výše jsme hovořili více o procesu organizace práce podniku, i když to také přímo souvisí s řízením projektů. Ale funkční struktura, která je na cestě nejběžnější a nejoblíbenější, je již přímým odkazem na projekty. Jeho obecný princip formuloval Max Weber již ve 20. století. Od té doby se toho moc nezměnilo. Takové organizační struktury projektového řízení se vyznačují přítomností přísné hierarchie podřízenosti, dělby pravomocí, práce a funkcí. Aktivně se uplatňuje standardizace všech prováděných úkonů a jasná koordinace celého procesu. Osobnost toho či onoho zaměstnance není nijak vázána na jeho funkce, což usnadňuje a zjednodušuje jejich vzájemné nahrazování. Hlavními pozitivními rysy této struktury jsou schopnost stimulovat specializaci, snížit celkový počet akcí a výrazné úspory zdrojů. Zároveň jsou zde značné nedostatky. Dochází tedy k izolaci různých oddělení, narůstá počet konfliktů v týmu, snižuje se celková efektivita celého výrobního cyklu a postupně se komplikují vazby mezi horizontálními odděleními, kterým bylo nutné se vyhnout. To vše je v podstatě způsobeno neschopností manažerského týmu. Tato struktura vyžaduje minimum od jednoduchého pracovníka, ale odnáčelníci - max. Jsou povinni reagovat na nejmenší prvky včas a zajistit velmi jasnou interakci mezi horizontálně umístěnými skupinami.

Funkce zprostředkovatelů

Vzhledem k tomu, že Max Weber byl Němec, není divu, že jim takový systém může docela efektivně fungovat. V podmínkách mírné nebo těžké poruchy vedení v domácích podnicích jsou potřebné spojovací články. Ve skutečnosti duplikují funkce nadřízených, nemají manažerská práva, ale mají rozsáhlé možnosti kontroly. Výsledkem je, že struktura projektové práce získala takový koncept jako zprostředkovatelé. Jedná se o speciální lidi (nebo celá oddělení), kteří regulují interakci mezi horizontálními skupinami. V konečném důsledku dávají takoví koordinátoři konečný výsledek vyššímu managementu současně s přímými manažery, jejichž funkce je redukována na předávání příkazů a obecné vedení. Pokud se snaží ponořit přímo do projektu a zajistit interakci jednotlivých týmů, situace se většinou jen zhorší.

Struktura matice

Toto je další forma, která se objevuje s rostoucím počtem zprostředkovatelů. Tato struktura obchodního projektu se nazývá matice. Hlavní problém zde spočívá právě v tom, že ti samí koordinátoři dostávají mnohem více manažerských příležitostí a svými funkcemi jsou blíže vedoucím oddělení. Je velmi těžké jasně rozlišit comůže naznačovat jednoho vůdce a co jiného. Pro zjednodušení se dělí na projektové a funkční šéfy. První z nich poskytují společný systém interakce mezi odděleními. Jsou povinni jasně a srozumitelně sdělit podřízeným celou myšlenku a také pochopit zvláštnosti práce jednotek. Musí navázat komunikaci mezi různými zaměstnanci a vzít v úvahu jejich rozmary, touhy a požadavky. Také tito šéfové jsou zodpovědní za možné nepředvídané situace a absenci konfliktů. Funkční manažeři zase zajišťují dostupnost požadovaných zdrojů, určují čas a místo výkonu práce, zodpovídají za kvalitu vyráběných produktů a také jejich soulad s uvedenými požadavky. Právě tito lidé jsou povinni se velmi rychle adaptovat na různé podmínky, včetně těch pracovně nejnepříznivějších. Musí najít cestu ven z obtížných situací a zajistit výrobu produktů deklarované kvality právě včas.

Typ provedení

Tato struktura projektu je užitečná zejména pro ty typy podniků, jejichž celá činnost je vázána na jeden nebo více projektů. V tomto případě má každý z nich vše potřebné k plnění svých funkcí. Například může existovat několik účetních oddělení, finančních oddělení, designových kanceláří atd. pro každý z projektů samostatně. Zbývající divize, které nejsou zařazeny do žádné ze skupin, zajišťují výhradně pomocné, byť velmi důležité funkce. Personální oddělení může být jedno a reagovat na žádosti všechdivize. Taková může být například struktura investičního projektu. Samozřejmostí je odpovědnost každého ze zaměstnanců za konečný výsledek, velmi flexibilní a vágní řízení a absence jasně regulovaných úkonů pro každého zaměstnance. Takové struktury dokážou velmi rychle změnit svůj profil, reagovat na nestandardní situace a plnit objednávky v co nejkratším čase.

Oddělení a funkce

Všechny organizační struktury projektového řízení lze podmíněně rozdělit do dvou velkých skupin – mechanistické a organické. První je funkční systém a druhý je maticový systém. Design je zařazen do obou kategorií najednou, protože je velmi flexibilní. Mechanistické typy struktur se vyznačují jasnou vertikálou moci, přísně regulovanými funkcemi a akcemi zaměstnanců atd. Organické jsou naopak velmi jednoduché, flexibilní a nemají schopnost každému zaměstnanci jasně naznačit, co a jak má dělat. Obě možnosti jsou platné. První se nejlépe hodí pro výrobu konkrétních produktů. Například auto. Když každý pracovník vykonává pouze své vlastní funkce, nic ho nerozptyluje. Ale pro kreativnější projekty je výhodnější použít maticovou strukturu, protože někdy je to „abnormální“interakce mezi zaměstnanci, která poskytuje maximální výsledek s nejnižšími náklady.

Creation

Struktura plánu projektu je složitá na sestavení, protože na ní závisí celý následný výrobní proces. Praktickyv počáteční fázi není možné stanovit přesné úkoly a určit konkrétní akce. Nejprve je třeba zvolit tvar samotné konstrukce. Měl by odpovídat zvláštnostem interakce mezi všemi stranami projektu, zapadat do obsahu a úspěšně fungovat v rámci stávajícího vnějšího prostředí. Struktura projektového řízení se obvykle vytváří jednou za dlouhou dobu, takže je lepší jí věnovat více času a získat co nejefektivnější výsledek, než ji v blízké budoucnosti neustále předělávat. Další fází je detailní plánování pro současnou situaci. V samotném závěru je shromážděna metodická, organizační, referenční a další užitečná dokumentace pro každou etapu, oddělení nebo skupinu zaměstnanců. To zahrnuje také personální obsazení, popisy pracovních míst, požadavky na dostupnost specialistů a také uplatnění toho všeho v rámci celkového rozpočtu projektu.

Distribuce podle oblastí odpovědnosti

Jak bylo uvedeno výše, organizační struktura projektu je založena na odpovědnosti všech kategorií zaměstnanců. Je logické, že čím vyšší je osobní zájem jednotlivého zaměstnance, tím efektivnější bude celkový proces. Je nutné sdělit všem skupinám lidí účastnících se projektu důležitost činností, které provádějí, a dopad na konečný výsledek. Samozřejmě by se nemělo zapomínat na odpovědnost. Je třeba vysvětlit, jak katastrofální důsledky bude mít, pokud zaměstnanec nebude plnit své funkce. Můžete také určit odměny za správnou práci a tresty za chyby. To vše a informace samotné by měl vědět každýmusí být co nejjednodušší a přístupný. Někde v popisu práce bude například vágně napsáno, že pokud zámečník Sidorov nebude pracovat, jak má, bude potrestán. Je to neefektivní. Je třeba přímo říci, že detail, který dělá, je potřeba k tomu, aby auto jelo. Bez toho bude projekt vykolejen a společnost utrpí ztrátu 1 milion. A jen on bude na vině. Pokud ale tento zámečník udělá za stejnou dobu ještě jeden díl, dostane prémii ve výši poloviny platu. Vše je jasné, srozumitelné a přístupné. Existuje trest a existuje odměna.

Podrobné funkce

Ve většině případů, zejména při použití mechanistické struktury projektové práce, je vyžadován maximální detail jakéhokoli problému. Musíte pokračovat v dělení bloků a prvků, dokud nezůstanou žádné části odkryté. V některých případech může tento proces proběhnout již při zahájení práce na projektu, hlavní je, že to neovlivňuje celkovou efektivitu práce. Existují však i takové podniky, ve kterých může přesný popis akcí a maximální podrobnost pouze zasahovat. To se obvykle týká kreativních týmů. Výše byla popsána například situace s tvorbou počítačové hry. Pokud dáte všem zaměstnancům jasné příkazy, produkt vznikne rychle a s minimálními náklady. Skvělé nápady nebo dobré komentáře od všech účastníků projektu však budou ignorovány, což by mohlo proměnit průměrnou hru v mistrovské dílo hodné mnoha ocenění.

Výsledek

Obecně platí, že struktura projektu musí být promyšlena tak podrobně a přesně, jak to vyžaduje současný výrobní proces. Není možné aplikovat jednotné normy a příklady na absolutně všechny podniky bez výjimky. Vždy je potřeba vzít v úvahu spoustu funkcí a parametrů, které nemusí být většině zaměstnanců na začátku projektu zřejmé, ale blíže k jeho konci se mohou stát významným problémem. A hlavní věc, kterou je třeba si zapamatovat, je, že struktura projektu není pevně stanoveným schématem. Může a měla by být neustále zpřesňována, zušlechťována a prohlubována. Jedině tak bude možné dosáhnout nejvyšší efektivity v minimálním množství času a s malým vynaložením prostředků.