Organizační procesy: typy, fáze, cíle

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 10:22

Organizační procesy jsou procesem vykonávání práce podle plánu, který je rozdělen do tří fází. Dělba práce, seskupování do samostatných bloků (oddělení, sektory) a koordinace samostatných skupin.

Tři příklady procesů

Lze rozlišit následující příklady distribuce procesů:

• Rozdělení práce do samostatných etap. V tomto případě jsou jednotlivému zaměstnanci přiděleny různé druhy práce v souladu s jeho kvalifikací, dovednostmi a zkušenostmi.
• Skupinová práce do samostatných bloků. Samostatnými bloky se rozumí sektor, oddělení nebo subdivize, ve kterých na konkrétním projektu pracuje skupina zaměstnanců stejné kvalifikace. S tímto rozdělením je práce hotová rychleji.
• Koordinace práce je o řešení konfliktů a budování mechanismu, jak se jim vyhnout.

Procesní kroky

Organizační proces lze rozdělit do několika fází:

• Dělba práce.
• Seskupování úkolů.
• Koordinace práce.

Je jich ale mnohem více, které lze identifikovat. Záleží na organizaci a jejíaktivity.

Dělba práce

První krok v organizačním procesu s rozdělením práce mezi zaměstnance v souladu s jejich kvalifikací a dovednostmi. Vedení zároveň musí zajistit, aby jednotlivý zaměstnanec neodváděl více či méně práce než jeho kolegové. Princip rozdělení je založen na schopnosti rozvrhnout pracovní dobu zaměstnanců. A také, že dělají jen práci, kterou umí nejlépe.

To zkrátí dobu přechodu mezi operacemi, zkrátí školení (protože pracovníci dělají jen to, co již znají). Zlepšuje se také vybavení a nástroje. Hrozí nebezpečí této specializace – monotónnost práce. Zbavuje zaměstnance tvůrčích schopností a jejich projevu při práci. Aby se tomu předešlo, manažeři nejčastěji používají dvě metody

1. Rozšíření pole působnosti pracovníka.
2. Obohacení práce.

Rozšířením pole působnosti je poskytnutí příležitosti pro zaměstnance kombinovat a vykonávat několik prací najednou podle vlastního výběru. Může také rozšířit prováděné úkoly. Obohacení práce je poskytnutí nezávislé kontroly nad postupem práce zaměstnanci.

Správné seskupení úkolů pro další provádění

Etapa organizačních procesů společnosti předpokládá vytváření různých bloků (divizí a sektorů), které jsou odpovědné za jednotlivé úkoly. Tím je dosaženo maximální efektivity a rychlosti řešení.jeden nebo druhý problém. Ti, kdo dělají stejnou práci, jsou zpravidla sdruženi v jednom oddělení.

Takto se rozděluje práce v malých organizacích.

Takové organizace rozdělují výrobní oddělení podle jejich funkčních charakteristik. Tedy podle druhu vykonávané práce. Každý viceprezident samostatného oddělení je odpovědný za určité činnosti společnosti - obchod a marketing, dopravní činnost a finanční provoz. Některé segmenty lze také rozdělit na 2–3 další oddělení.

Tento diagram ukazuje divize ve velkých organizacích.

Úrovně viceprezidentů jsou tvořeny typem výroby podniku. Spodní úroveň tvoří geopolitická poloha. Poslední úroveň je organizována podle typu činnosti jednoho ze směrů. Toto jsou hlavní typy organizačních procesů. Zjednodušeně to vypadá jako na obrázku.

Kontrola práce

Koordinace práce organizací vám umožňuje kontrolovat a nasměrovat zaměstnance správným směrem v předchozích fázích. To se provádí, aby bylo zajištěno, že práce bude provedena správně, včas a podle plánu. Koordinaci lze provádět prostřednictvím řetězce velení. Existuje také další typ - vertikální. Zde je ovládání rozděleno do samostatných odkazů, které se tyčí nad sebou.

Například manažer řídí běžné zaměstnance. A na jeho práci dohlíží vyšší management. Čím větší množstvízaměstnanců, tím méně manažerů je potřeba, díky tomu se informace dostávají k managementu rychleji. Ale s menším počtem zaměstnanců bude muset prezident řešit více konfliktů na pracovišti.

Existuje další metoda koordinace – tržní, nejúčinnější a nejsilnější. Trh je ukázkovým příkladem vzájemné pomoci ve vertikální koordinaci. Nevyžaduje vyšší centralizované vedení, trh je nejmocnější pro výrobce a spotřebitele. Pro některé společnosti je trh nejziskovější metodou koordinace.

Jak se tento typ práce liší od ostatních?

Organizační rozvoj je druh činnosti, která by měla zefektivnit procesy výroby a řízení v podnicích. Jeho koncepce se objevila na základech psychologie a sociologie, které měly v praxi řešit vzniklé konflikty. Tento termín zavedl Robert Blake v letech 1946-1949. ve společnosti ESSO Corporation (v současnosti Exxon).

Hlavní rozdíl mezi tímto procesem a ostatními typy práce se zaměstnanci je v tom, že organizace je považována za celek se všemi vzájemně se ovlivňujícími prvky. Systematický přístup spočívá v posloupnosti zohledňování funkčních, strukturálních, technických a personálních vztahů v rámci organizace. Programy tohoto typu práce také spočívají v analýze fungování a problémů s tím spojených.

Účelem takových řešení je zvýšit efektivitu výroby. Koncepce organizačního rozvoje byla vytvořena proto, aby podnik mohlaktivně a stabilně rozvíjena. Proto je v jeho názvu slovo „Vývoj“. A růst nebude probíhat na úkor „šoků“nebo „impulzů“, ale na úkor vnitřních zdrojů. Co je první věc, které se profesionálové v oblasti organizačního rozvoje snaží dosáhnout?

Za prvé, rovnováha mezi vynaloženými zdroji a prodanými produkty a také návratnost právě tohoto zboží. Stejně jako rozvoj podniku, jeho růst a soudržnost týmu v rámci organizace. Výsledky práce těchto specialistů jsou následující:

• připravenost týmu nebo personálu na místní nebo globální změny;
• pozitivní přístup zaměstnanců k sobě navzájem a také rozvoj vzájemné pomoci mezi nimi;
• optimalizace organizačních a funkčních struktur podniku;
• dosahování celkové spokojenosti s prací v celém podniku.

Práce takového specialisty je velmi komplexní a, jak již bylo zmíněno výše, vychází z psychologie a sociologie. Také po práci těchto lidí manažeři vidí zlepšenou kvalitu produktů, vyšší produktivitu, posílení pozice organizace na trhu, snížení ztrát zaměstnanců, zvýšení příjmů atd.

Hlavní fáze, kterými procházejí specialisté na organizační růst

Organizační růst je nepřetržitý proces rozdělený do několika fází.

• V první fázi si specialisté a management uvědomí, že je nutné změnit podnik v různých strukturách. Toto uvědomění může přijít v nichokamžiky, kdy si zaměstnanci všimnou komplikací v práci podniku. Je také důležité, aby každý chtěl změnit společnost.
• Ve druhé fázi, po uvědomění a objevení se touhy řešit problémy a měnit podnik k lepšímu, specialista začíná pracovat. Některé problémy se řeší, konkrétně se vytváří systém pracovních vztahů za účelem provádění organizačních změn.
• Ve třetí fázi, poté, co se specialistovi podaří proniknout do podniku, začne o něm shromažďovat informace. Jedná se o velmi důležitou činnost a je prováděna přísně podle speciální techniky specialisty. I když má firma velké množství informací, nemusí být vždy schopna určit jasné organizační problémy.
• Ve čtvrté fázi, po shromáždění dostatečného množství informací, bude potřeba je analyzovat a prostudovat. Tuto fázi lze také nazvat diagnostickou. Specialista musí provést „diagnózu“a zahájit „léčbu“a také zavést organizační změny.
• V páté fázi specialista pochopí všechny problémy, potřebuje vypracovat plán na jejich odstranění a další vyhnutí. V tomto ohledu používá své speciální techniky. Jakmile je plán sestaven, musí být proveden. Specialista by měl dohlížet na implementaci plánu.
• Šestá etapa, to je poslední. Poté, co se organizace změnila k lepšímu, potřeba specialisty zmizí. Někdy nastanou případy, kdy se závislost firmy na specialistovi stane příliš velkou, bez něj nemůže fungovat. Tyto problémy jsou takévyřešeno specialistou.

Význam organizačního růstu

V rozvíjející se společnosti nebo ve společnosti, která je na pokraji bankrotu, se musíte s tímto konceptem seznámit. A je žádoucí najmout specialistu. Jeho práce bude stát peníze, ale změny, které v podniku provede, budou k nezaplacení.