Personální plánování v organizaci: fáze, úkoly, cíle, analýza

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 10:22

Personální plánování se provádí v jakékoli organizaci a ve veřejné správě. Tuto činnost provádí výhradně odborný servis. Personální plánování v organizaci se však stále provádí pouze v úzkém spojení se zástupcem zaměstnavatele nebo přímo se samotným manažerem.

Definice a funkce

Samozřejmě pouze management sám vyčleňuje a realizuje strategické směřování, ale přesto se tak děje na základě výpočtů poskytnutých personalisty. A podle toho pak vyvinou soubor opatření k organizaci osvědčené politiky a vlastně i samotných plánů, které schvaluje zaměstnavatel.

Personální plánování v organizaci je soubor takových opatření, jejichž cílem je poskytnout podniku nebo státnímu orgánu zaměstnance schopné řešit všechny současné i budoucí úkoly, které před jejich institucí stojí. A tady je to nutnézdůraznit velmi důležitý bod.

Při personálním plánování v organizaci je nutné mít na paměti nejen úkoly, kterým podnik aktuálně čelí, ale také možné vyhlídky. Vždy musíte odpovědět na otázku, co bude dál?

Například stejný trend snižování počtu zaměstnanců ve státní službě. Když si manažeři představí událost plánování pracovních sil v organizaci, musí přirozeně mít na paměti možnost, že podnik nebude mít více nových volných pracovních míst nebo možná bude muset omezit ta stávající, a na základě toho sestavit akční plán.

Otázky

Jakékoli personální plánování v organizaci vám umožňuje vyřešit pět úkolů.

První z nich je otázka: „Kolik zaměstnanců a jakou mají kvalifikaci, kdy a kde budou potřeba?“. To znamená ve zkratce: kolik, koho a kde.

Druhá otázka

Jak co nejlépe využít vlastnosti (schopnosti, znalosti a odborné zkušenosti), které již všichni zaměstnanci mají?

A zde je třeba pamatovat na individuální přístup, to znamená, že vše závisí na konkrétním specialistovi. Jak zajistit, aby byl na svém místě a přinášel co největší užitek společnosti, ve které pracuje. Opakuji, personální plánování v organizaci je čistě, dá se říci, osobní a ne úplně příjemná záležitost. Toto je vykořisťování stávajících zaměstnanců.

V tomto případězaměstnavatelé potřebují z lidí, se kterými pracují, dostat maximum, a to je v pořádku.

Úprava počtu zaměstnanců

Třetím úkolem je odpovědět na otázku: „Jak přilákat ty správné a snížit počet nepotřebných zaměstnanců, aniž by to způsobilo sociální škody?“.

To je také velmi důležité, protože plánování personální práce v organizaci samozřejmě spočívá ve snižování počtu zaměstnanců a samotných zaměstnanců. Manažeři musí myslet na to, že lidé, které vyhodí, do jisté míry skončí na ulici. Někdo se samozřejmě najde v nové profesi nebo ve stejné profesi a někdo takovou bariéru nepřekoná. A to s sebou nese sociální důsledky, škody. K čemu potřebujeme zástupy nezaměstnaných úředníků, kteří pak mohou jít poskytovat například poradenské služby. A bude to v organizaci, která, řekněme, není úplně přátelská se zákonem.

Je třeba mít na paměti, že nejnebezpečnějším zločincem je bývalý policista. Totéž platí pro všechny státní úředníky. Nejnebezpečnějšími lobbisty a nejzkušenějšími GR-specialisty jsou bývalí vládní zaměstnanci.

Proč by nějaká struktura měla vytvářet tak nebezpečný precedens, je lepší tento moment uhladit již ve fázi plánování personální práce v organizaci.

Vývoj zaměstnanců

Každá společnost se zamýšlí i nad čtvrtou otázkou: „Jaké aktivity by měly být naplánovány pro co nejefektivnější profesní rozvoj všech zaměstnanců?“.

Toto mohou být události související sk dalšímu vzdělávání. Stejně jako některé školicí semináře v místě poskytování služeb a školení, která přímo nesouvisejí s odbornými znalostmi, ale rozvíjejí osobnostní charakteristiky specialistů.

V poslední době přicházejí do módy semináře psychologického charakteru a teambuildingy. A s určitými zdroji a politickou vůlí mohou vládní agentury tyto aktivity plánovat.

Poslední otázka

Kolik budou stát všechny plánované aktivity?

Vedení si může myslet, jak chce, ale každý podnik má omezený rozpočet. A opět se zde ukazuje nový cíl personálního plánování v organizaci. Vedení nemůže jít za hranice stanovené vyššími orgány. Například pro federální agenturu je omezením samotná vláda.

Tento cíl personálního plánování v organizaci vychází ze skutečnosti, že některé podniky nemají příležitost vydělávat své peníze, protože nejsou soukromou kanceláří. Proto je nutné jednat pouze v těch rozpočtových rámcích, které jsou schváleny shora. Pokud tedy podnik nemá plánované finanční prostředky např. na další vzdělávání zaměstnanců, bude muset odborný rozvoj zajistit jiným způsobem.

Plánovací balíček

Úkoly personálního plánování v organizaci se do značné míry redukují na navrhování potřeby personálu, personálu a specifických činností. Jsou nastaveny pro podnik na kalendářní rok.

A konečně nejtechničtějším úkolem v organizaci personálního plánování, v personálním managementu je činnost služeb pro zavádění odborných pracovníků v podniku. Pokud věnujete pozornost federálnímu zákonu č. 79 o státu a státní službě, pak v článku 44 můžete vidět všechny pokyny státního orgánu.

Především se samozřejmě jedná o přípravu příslušných zákonů k personální otázce zástupcem zaměstnavatele: příkazy k přijetí, certifikaci a propuštění, jakož i doporučení k dalšímu vzdělávání atp.

Zadruhé je to samozřejmě organizace příslušných akcí. Jde například o vytváření soutěží, provádění certifikačních a kvalifikačních zkoušek, zajišťování práce komise při úředních sporech a řešení střetů zájmů, dále vedení aktuální personální evidence, vedení sešitů, osobních spisů a tak dále.

Kromě toho tato služba ve svém rámci vykonává seriózní metodickou práci. To znamená, že způsob určují, respektive pouze nabízejí, personalisté, a samozřejmě sám zaměstnavatel schvaluje uchazeče o službu a hodnotí uchazeče. Samozřejmě v rámci stanoveném zákonem.

Plánování personální politiky v organizaci spočívá také ve vytvoření metodiky pro atestaci a hodnocení zaměstnanců, včetně těch současných. A tady je zvláštnost státní služby, že v různých státních orgánech by tyto postupy na jedné straně měly býtjednotný, a to je požadavek zákona, a na druhou stranu v Rusku vlastně neexistuje jediný orgán, který by se touto problematikou zabýval. Zákon sice počítá se vznikem jediné buňky, ta však na federální úrovni neexistuje a tyto funkce částečně přebírá ministerstvo práce. A také mnoho otázek je vydáno na milost a nemilost personálním službám, včetně metodologie pro provádění soutěžních, atestačních řízení.

Pro srovnání lze uvést řadu různých evropských zemí: Itálii, Francii a tak dále. Vytvořili taková těla. Ve Francii je nejvyšší strukturou Státní rada, která mimo jiné přebírá funkce správy a řízení státní služby. V Itálii je Nejvyšší rada soudců pověřena podobnými povinnostmi.

Taková struktura není vždy vytvořena ve statutu ministerstva nebo podobného orgánu, ale v zemích, jako je Spojené království, Spojené státy americké, Německo a mnoho dalších evropských zemí, existuje.

systém plánování lidských zdrojů v organizaci

Tato zásada odkazuje na pořadí pravidel, podle kterých jednají lidé, kteří vstupují do podniku. Toto je nejobecnější definice a nejdůležitější součást personálního plánování v činnostech organizace.

Systém definuje filozofii a principy. A v souladu s nimi management realizuje svá rozhodnutí týkající se lidských zdrojů a buduje potenciál personální politiky.

Cílem je zajistit optimální rovnováhu, poměr procesů obnovy a konzervacepočetní potenciál zaměstnanců, jakož i utváření jejich kvalitativního složení a uspokojování potřeb organizací, které jsou určovány v souladu s jeho strategickými a taktickými aspiracemi, jakož i v souladu se stavem současné legislativy a pracovní síly trh.

Proto lze proces plánování pracovních sil v organizaci interpretovat jak široce, tak úzce.

První definice

V širokém slova smyslu je HR strategie konceptem vědomých a konkrétních představ, formulovaných a držených pohromadě vhodnými dokumenty, pravidly a předpisy, které uvádí obecné lidské zdroje do souladu s dlouhodobou strategií společnosti.

U této prezentace by se proto měla pozornost zaměřit na charakteristické rysy implementace možností napájení a stylů správy. To určuje její vlastní odraz, i když spíše nepřímo, ve filozofii instituce, jejím poslání atd.

Z toho vyplývá, že veškeré akce ve službě s personálem, ať už se jedná o hledání personálu, sestavení štábu nebo standardního rozvrhu, certifikaci, školení, povýšení a tak dále, v každém případě je třeba plánovat, samozřejmě, předem. To vše by zároveň mělo být předem koordinováno se strategickými rozvojovými cíli organizace, jako je například vstup na jiné trhy nebo řešení aktuálních problémů s různými úřady a podobně.

Druhá definice

Personální politika v užším slova smyslu – soubor některých specifických pravidel, přání a omezení,často nevědomé, což se realizuje jak v procesu přímé interakce mezi zaměstnanci, tak ve vztahu mezi zaměstnanci a organizací jako celkem. Například v některých společnostech se nabírají pouze lidé s vyšším vzděláním. Toto rozhodnutí není konkrétně diskutováno. Takový příklad ukazuje, jakým směrem může být personální plánování v organizaci v nejužším slova smyslu.

Na základě těchto dvou definic lze rozlišit následující typy zásad:

1. Které vycházejí z úrovně povědomí o pravidlech a normách personálních činností:

• pasivní,
• reaktivní,
• preventivní,
• aktivní.

2. Podle míry otevřenosti organizace, přístupu k vnějšímu prostředí při formování pracovního personálu, jeho zásadní orientace na interní nebo externí zdroje náboru:

• zavřeno,
• open.

Nyní je tedy čas jít do podrobností o těchto základních principech.

Funkce personálního plánování v organizaci

Začněme pasivní a reaktivní. Co znamenají?

V případě první personální politiky se zdá, že samotná fráze je určitým protikladem. Často však nastávají situace, kdy je vedení organizace tak či onak nuceno neprojevovat přehnanou iniciativu. Pokud zaměstnanci podniku nemají výrazný akční program ve vztahu k vlastním zaměstnancům, pak politika řízení v této oblastise stává pasivní. A zaměstnavatelé jsou v tomto případě nuceni pracovat v nouzovém režimu reakce na mimořádné situace. A zde přichází druhý dodatečný stav.

Reaktivní personální politika spočívá v tom, že vedení podniku kontroluje příznaky negativního stavu v práci se zaměstnanci. V tomto případě se zaměstnavatelé snaží předvídat příčiny takových situací. A také management sleduje vznik konfliktů a provádí určitý monitoring kvalifikované pracovní síly nebo motivace personálu k vysoce výkonné práci.

Proto jsou přijímána opatření, která jsou zaměřena na analýzu příčin vedoucích ke vzniku různých personálních problémů. V tomto případě profesionální služby zahrnují monitorování, prognózování a prevenci v seznamu úkolů.

Fáze personálního plánování v organizaci jsou tedy značně rozšířeny díky reaktivní politice.

Preventivní a aktivní

Toto jsou typy, které jsou zaměřeny na varování a přímý dopad.

V pravém slova smyslu existuje preventivní a preventivní personální politika, kdy má management efektivní prognózu vývoje konkrétní situace. A když se takový stav věcí v podniku vytvoří a existuje profesionální politika, můžeme mluvit o analýze personálního plánování v organizaci.

V této situaci může nastat takový stav, kdy management nemá absolutně žádné prostředky na konkrétní osobní situaci. V tomto případě existujetěžký úkol pro HR. Potřebují předvídat situaci ve střednědobém horizontu, což není předmětem strategického plánování ani taktické reakce.

Jedná se o jeden z rysů aktivní personální politiky, který lze charakterizovat následovně.

Lidské zdroje musí být schopny vyvinout cílené programy založené na monitorování konkrétní situace v reálném čase a jejich přizpůsobení v souladu s předchozími opatřeními. Je nutné vyvinout takové vzorce, které poskytují jak předpovědi, tak regulaci konkrétní pravidelné situace.

Toto je charakteristika aktivní personální pozice, která by měla být realistická.

Otevřeno a zavřeno

Otevřená personální politika se vyznačuje tím, že každá organizace je transparentní pro zaměstnance na absolutně jakékoli strukturální úrovni. Je otevřená i potenciálním zaměstnancům. Noví zaměstnanci mohou začít pracovat v organizaci na nejnižší i nejvyšší úrovni. A v některých, samozřejmě, v ideálním případě, by tento podnik se zcela otevřenou personální politikou měl být schopen najmout jakéhokoli specialistu na absolutně jakékoli úrovni. Samozřejmě pouze v případě, že má odpovídající kvalifikaci a obecně ji organizace potřebuje. To je zvláštnost otevřené politiky.

Ti čtenáři, kteří mají zkušenosti s personální strukturou, si možná řeknou, že to všechno znídost utopické. V moderních společnostech však taková otevřená politika není tak exotickým stavem věcí.

To je dnes typické například pro mnoho moderních telekomunikačních, automobilových nebo rozhlasových společností, které pracovaly na vysoké úrovni a pokračují v tom déle než rok. Zvláštností organizace je, že chtějí nakupovat lidi pro jakoukoli pracovní úroveň, bez ohledu na to, zda dříve pracovali ve společnostech tohoto druhu nebo ne. A zkušenosti obecně také nejsou důležité a někdy dokonce vzdělání.

V takových organizacích má otevřenost personální politiky svou určitou flexibilitu, která přináší významný ekonomický efekt. Samozřejmě, v závislosti na společnosti se podmínky pro najímání mohou lišit.

Jak je uvedeno výše, existuje také reverzní uzavřená politika. Mnoho ekonomů se domnívá, že jde o poněkud zastaralou formu. Ale přesto je třeba přiznat, že právě uzavřená personální politika je u nás nejčastější.

Tento formulář předpokládá, že se organizace zaměřuje výhradně na začlenění do svého vrcholového managementu pouze zaměstnanců z vlastní společnosti z předchozí úrovně. To znamená, že toto je kariérní žebříček běžný v Rusku.

Obsazení volného místa na každé další úrovni probíhá pouze mezi zaměstnanci stejné organizace a nové tváře se objevují pouze na nejnižším stupni.

Tento formát by neměl být spojován pouze s konzervatismem domácího personálního prostředí, protože takovýuzavřená politika je typická pro mnoho západních společností. A byl vytvořen samozřejmě pro ty organizace, které se zaměřují na vytváření pozitivní firemní atmosféry ve společnosti.