Situační poradenství: popis modelu, styly, úrovně rozvoje zaměstnanců

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 10:22

Mnoho manažerů se dostává do situací, kdy musí pracovat přesčas, ale zároveň nedosahují výrazných výsledků. Ani obrovské zkušenosti, dovednosti a znalosti nepomáhají. proč se to děje? Odpověď spočívá v posedlosti manažera určitým stylem vedení, který je často neefektivní a destruktivní. Řešením může být situační vedení.

Koncept situačního vedení

Situační vedení, nebo, jak se často nazývá, situační vedení, je soubor taktických metod pro řízení podřízených, kdy manažer volí styl vedení v závislosti na konkrétní situaci. V tomto případě „situace“znamená potřebu vyřešit úkol s optimálními mzdovými náklady.

Situační vedení vám umožňuje odpovědět na hlavní otázky, kterým čelí každý lídr. Jak řídit personál? Jak motivovat zaměstnance?

Cíle a cíle situačního vedení

Hlavním cílem situačního vedení je vybrat pro každého zaměstnance optimální styl vedení. Každý člověk má charakter, určité myšlení, zkušenosti a soubor dovedností. Pro rychlé řešení vznikajících problémů je nutné nejen zapojit do řešení správného zaměstnance, ale také je kompetentně řídit.

Úkoly správy případů:

• provedení analýzy situace v závislosti na požadavcích organizace v aktuální situaci;
• volba optimálního manažerského přístupu, který nejlépe vyhovuje požadavkům firmy v dané situaci;
• vytvoření agilního stylu vedení v organizaci vhodného pro danou situaci;
• provádění nezbytných změn pro efektivní řízení lidí a situací.

Styly vedení a jejich efektivita

Situační styl vedení zahrnuje efektivní zvládnutí 4 hlavních manažerských stylů, které manažer používá k řízení personálu, přičemž je kombinuje nebo odděluje ve vztahu k různým zaměstnancům.

Styly řízení:

1. Směrnice (autoritativní). Tento styl vedení, vyznačující se vysokou úrovní kontroly nad podřízenými, jasným příkazem, vysokou úrovní trestůzaměstnance za chybu. Tento styl je účinný při řešení krizových problémů, které vyžadují rychlé a jednoznačné jednání, je dobře použitelný u hašteřivých pracovníků.
2. Styl mentoringu znamená dát zaměstnancům příležitost převzít iniciativu a vyjádřit své myšlenky. Manažer se neustále setkává se zaměstnanci, pomáhá a instruuje při řešení složitých problémů. Úroveň ovládání je vysoká. Tento styl je vhodný pro podnikavé mladé zaměstnance, kteří jsou připraveni se v profesi rozvíjet.
3. Přátelský (podporující) styl vedení je zaměřen na pomoc zaměstnanci, míra kontroly je minimální. Efektivní jako situační přístup k vedení v kombinaci s jinými styly. "Metoda mrkve a biče" - kombinace přátelského a autoritářského stylu.
4. Delegování (referenční) styl znamená pro zaměstnance naprostou volnost v řešení úkolů, veškerá odpovědnost za realizaci leží také na podřízeném. Tento styl vedení je použitelný pouze pro vysoce motivovaný a vysoce kvalifikovaný personál.

Kompetentní kombinací stylů je situační vedení, které poskytuje vysokou úroveň efektivity v personálním řízení.

Modely situačního vedení

Úspěch podniku nemůže být určován pouze osobností vůdce a jeho stylem vedení. V současné době přední ekonomičtí teoretici a vrcholoví manažeři vyvinuli několik modelů situačního vedení, podle kterých bude manažer schopen lépe porozumět pracovní situaci a vybrat sinejvhodnější styl řízení.

Existují 3 hlavní modely:

• Blancher-Hersey koncept životního cyklu;
• Fidlerův model chování vůdce;
• Tannenbaum-Schmidt vůdčí chování kontinuum.

Blancher-Hersey koncept životního cyklu

Hlavní myšlenkou konceptu je vzájemná interakce zaměstnanců a manažera. Zaměstnanec musí toužit po profesním růstu a vedoucí musí správně používat situační přístupy k efektivnímu vedení.

Ve své koncepci Blancher a Hersey věří, že výběr jednoho ze 4 stylů vedení (autoritářský, mentorský, přátelský a delegující) přímo závisí na úrovni rozvoje podřízeného.

Ve své teorii používají Blancher a Hersey dvě kritéria pro určení úrovně zaměstnance – nadšení (motivaci) a profesionalitu. Úrovně rozvoje zaměstnanců byly poprvé představeny v knize Kena Blanchera The One Minute Manager and Situational Leadership.

Úrovně rozvoje zaměstnanců:

1. Motivovaný, ale ne profesionální. Do této kategorie patří zpravidla mladí zaměstnanci, kteří nedávno nastoupili do zaměstnání. Jejich úroveň nadšení je velká, ale chybí jim určité znalosti a zkušenosti. Pro takového zaměstnance by měl být použit direktivní styl řízení.
2. Nedostatek motivace a profesionality. Nejčastěji se jedná o druhou fázi začínajících pracovníků, která začíná po několika neúspěšných pokusech nebo chybách v práci. V tomto případě musíte použít stylmentoring, pomoc zaměstnanci a zohlednění jeho názoru.
3. Nedostatek motivace s dostatečnými dovednostmi. Zaměstnanci zažívající profesní vyhoření nebo problémy mimo práci upadají do stavu určité apatie ve vztahu k práci. V tomto případě postačí přátelský styl vedení, podpora a pozornost vůči zaměstnanci, příležitost pro něj pocítit svou potřebu v práci.
4. Vysoká motivace a profesionalita. Takoví zaměstnanci jsou darem z nebes pro každého manažera, protože dokážou nejen efektivně vykonávat svou práci, ale dokážou pomoci i ostatním zaostávajícím kolegům. V tomto případě postačí styl delegování.

Fidlerův model chování

Fiedler navrhl, že situační vedení je vztah mezi stylem vedení a charakteristikami situace. Byl první, kdo navrhl prezentovat situační proměnné jako bodovací systém, z nichž jsou pouze tři:

• manažer vztahů - podřízený (úroveň důvěry zaměstnanců v šéfa);
• struktura úkolu (stupeň srozumitelnosti pracovních úkolů stanovený manažerem);
• oficiální pravomoc manažera (odráží stupeň formální pravomoci udělené manažerovi).

Maximální skóre je 8, minimální skóre je 1. V závislosti na skóre uvedených v plánu je možné určit vhodného vedoucího, který úkol dokončí.

Tannenbaum-Schmidt Leadership Behavior Continuum

Tannenbaum a Schmidt ve svém konceptu navrhují použít k určení požadovaného stylu vedení škálu kritérií:

1. Vůdce dává podřízeným příležitost jednat nezávisle v rámci své pravomoci.
2. Vůdce do určité míry deleguje rozhodnutí na skupinu.
3. Vůdce určí okruh problémů, navrhuje předložit řešení ke zvážení a na jejich základě učiní konečné rozhodnutí.
4. Vůdce nezávisle předkládá řešení a navrhuje, aby je podřízení vylepšili.
5. Vůdce předkládá nápady a navrhuje je k diskusi.
6. Vůdce přesvědčuje podřízené o správnosti svých rozhodnutí.
7. Vůdce sám činí rozhodnutí a sděluje je zaměstnancům.

V závislosti na míře vlivu kritéria by měl být zvolen styl vedení.