Horizontální vazby: koncepce, struktura řízení, typy vazeb a interakce

2025 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy změněno: 2025-01-24 13:13

Jedním z moderních trendů v managementu je organizace managementu podle typu horizontálních vazeb. Taková struktura se vyznačuje snížením počtu rozhodnutí, která jsou přijímána na nejvyšší úrovni, poskytováním širších pravomocí zaměstnancům na nižší úrovni. V důsledku toho se prodlužuje doba odezvy na nové problémy a situace. Takový systém má však i nevýhody. Určitým problémem je výběr iniciativního personálu schopného samostatně nastavovat a řešit problémy.

Obecný koncept

V každé organizaci by měla být prováděna koordinace činností zaměstnanců a oddělení. Interakce mezi nimi a managementem definuje soubor stabilních vazeb, které zajišťují dobře koordinovaný mechanismus, koordinaci rolí a funkcí. Sada odkazů, které jsou na stejné úrovni hierarchie, tvoří fázi správy.

Hlavní typy připojení jsou následující:

• Vodorovné ovládací prvky. Tato představacharakterizuje vztah mezi stejnou úrovní řídících jednotek nebo členů podniku.
• Vertikální připojení. Spojují různé hierarchické úrovně a tvoří rozložení pravomocí. Jejich hlavním účelem je přenos administrativních (shora dolů) a hlášení (zdola nahoru). Tento typ vztahu je typický pro velké organizace. Příkladem idealizované verze je systém státní správy za sovětské éry, vybudovaný na základě federalismu a unitarismu.

Horizontální a vertikální propojení správy se vzájemně ovlivňují v jediném podnikovém prostředí. První z nich přispívají k posílení těch druhých a pomáhají organizaci jako celku stát se odolnější vůči vnějším a vnitřním změnám. Úkolem vertikálních spojení je systematizovat různé formy horizontálních, přenášet administrativní a reportovací informace a zajišťovat stabilitu.

Funkční a lineární vazby

Vertikální a horizontální vazby v organizaci mohou být lineární a funkční. První typ se vyznačuje tím, že vedoucí oddělení nebo organizace vykonává přímou kontrolu nad podřízenými (vertikální hierarchie). Výhody lineárního regulačního schématu jsou následující:

• přehlednost a jednoduchost nastavování úkolů a sledování jejich realizace;
• rychlé rozhodování;
• soudržnost práce účinkujících.

Mezi nevýhody patří:

• manažerské apřetížení manažerskými informacemi;
• nutnost pro vysoce kvalifikovaného vůdce;
• nedostatek manažerské flexibility za měnících se vnějších podmínek.

Při budování funkčních vertikálních a horizontálních vazeb v organizaci jsou manažerská rozhodnutí přijímána na úrovni poradců. Nejjednodušším schématem reflektujícím tento typ řízení je dvouúrovňové dělení. Lze jej aplikovat pouze na malé podniky. Každá strukturální jednotka (marketingové oddělení, inženýrská služba, výroba, finance a účetnictví, personální management) má svůj specifický rozsah úkolů a funkcí a její specialisté jsou zodpovědní za úzkou část práce.

Lineární funkční ovládání

Existuje také kombinované lineárně-funkční schéma řízení, které kombinuje vlastnosti lineárních a funkčních vztahů. Informace a rozhodnutí z oddělení jsou sdělována jak prostřednictvím liniových manažerů, tak na úrovni jednotlivých výkonných pracovníků a služeb. Jeho přednosti jsou:

• podpora profesního růstu v rámci struktury řízení;
• vysoká úroveň kompetencí funkčních manažerů díky jejich specializaci;
• zlepšení konzistence práce v personálním řízení, zdrojích, kvalitě, výrobě a dalších oblastech;
• snížení počtu opakujících se funkcí pro pracovníky z různých oddělení.

K nevýhodám takovéhodiagramy odkazují na:

• nedostatek kvalitních horizontálních vazeb mezi organizačními strukturami;
• riziko rozdílů v zájmech a cílech mezi jednotkami;
• potřebujeme představit další manažery na střední úrovni;
• Nízká flexibilita interakce mezi zaměstnanci administrativního aparátu kvůli přítomnosti formálních postupů a pravidel;
• nízký zájem o inovace.

Použití takového schématu je racionální v malých a středních organizacích.

Schéma řízení divize

Ve velkých společnostech se stále více používá divizní přístup – struktura řízení produktů, ve které každá z divizí vyrábí zboží nebo služby orientované na různé trhy. V rámci každé divize existují funkční služby a systém horizontálních vazeb.

Divizní struktury jsou spravovány pomocí dalších meziúrovní. Růst vertikální hierarchie na jedné straně pomáhá vedení společnosti soustředit se na strategické aktivity a na druhé straně pomáhá postavit se proti společným cílům cílů jednotlivých divizí. Pokud jsou materiální, finanční a pracovní zdroje rozděleny mezi ně centrálně, může dojít ke střetu zájmů.

Klíčové funkce

Horizontální vazby mají povahu vyrovnání, které podporujeproduktivní interakce podnikových struktur k řešení problémů, které mezi nimi vznikají. Pomáhají rozvíjet samostatnost a iniciativu mezi zaměstnanci. Ne všichni lidé jsou však připraveni projevit tyto kvality, takže existuje určitý problém při výběru personálu pro implementaci takového schématu řízení.

Horizontální vazby v organizaci odrážejí úroveň specializace zaměstnanců a jsou zaměřeny na diferenciaci funkcí. Čím více druhů práce vyžaduje speciální znalosti a dovednosti, tím složitější je systém spojení.

Při popisu takové struktury řízení se také používají následující pojmy:

• Rozsah kontroly – počet podřízených, kteří se musí hlásit stejnému manažerovi.
• Funkcionalizace je interakce mezi vrcholovými, středními a spodními manažery.
• Geografická dělba práce. Pokud má organizace regionální divize, pak to značně komplikuje strukturu vertikálních a horizontálních vztahů. Obtížná je také koordinace akcí a jejich kontrola.

Horizontální spojení slouží jako druh motivačního zdroje. Není možné zajistit vertikální kariérní růst všem zaměstnancům organizace. Úkolem horizontálních vazeb v moderním systému řízení je povzbudit zaměstnance, aby vykonával více povinností v rámci jednotky a dělal to na nejvyšší úrovni. Díky tomu může postoupit na kariérním žebříčku na další stupeň v hierarchii.

Rozdíl mezi horizontálními odkazy je ten, že oninelze přesně formalizovat, tedy popsat pravidla vztahů, rozdělení funkcí a rolí, protože vznikají mezi odděleními a zaměstnanci, kteří nejsou přímo podřízeni. Ve většině případů jsou tato spojení vytvářena prostřednictvím neformálních procesů, které zlepšují celkovou formální strukturu.

Základní tvary

Nejběžnější formy horizontálních spojení ve struktuře řízení organizace jsou:

• přímé kontakty mezi vedoucími oddělení;
• horizontální přechod zaměstnanců;
• vytváření dočasných skupin pro řešení konkrétního problému nebo implementaci projektu;
• vytvoření stálých skupin pro řešení opakujících se problémů;
• vytvoření dalších struktur pro integraci a řízení horizontálních procesů;
• Zavedení duálního systému odpovědnosti do funkční struktury řízení. Projektový manažer spolupracuje se specialisty, kteří mu nejsou přímo podřízeni. Zodpovědnost se vztahuje na kritické body, které musí být splněny podle konkrétního programu.

Přímý kontakt na vedoucí pracovníky

Příkladem přímého kontaktu mezi vedoucími může být následující situace. Oddělení nákupu přeplnilo plán. Jiná dílna, mechanická montážní dílna, si v současnosti s takovým objemem přířezů kvůli velkému zatížení neporadí. Prostřednictvím přímého kontaktuvedoucí těchto dvou struktur řeší tento problém mezi sebou, aniž by zapojovali ředitele podniku (vytváření nevyřízených skladů v zásobovací dílně nebo v meziskladu).

Tato forma horizontálních vazeb ve struktuře řízení organizace je nejjednodušší a nejméně nákladná. S tímto přístupem se může vrcholový management soustředit na řešení složitějších, strategických problémů. Mohou však nastat případy, kdy rozhodnutí dvou vedoucích nemusí být v obecném zájmu společnosti. Například ve výše diskutované situaci jde o porušení rytmu produkce. Proto je důležité vytvořit jasné komunikační spojení.

Přechod zaměstnance

Horizontální přechody zaměstnanců mezi odděleními jsou „exotičtější“formou, než jaká byla popsána výše. Toto schéma je obvykle implementováno jako součást profesního rozvoje zaměstnanců.

Takovéto přechody přispívají nejen ke shromažďování odborných zkušeností a získávání nových znalostí a dovedností, ale také k rozvoji neformální komunikace mezi zaměstnanci, což pomáhá posilovat horizontální vazby v organizaci. Vzniklé problémy se častěji řeší ústním kontaktem, nikoli písemnou formou komunikace (poznámky a jiné typy úředních dopisů). Doporučuje se provádět takové přechody častěji, protože informace, které zaměstnanci obdrží, jsou časem zastaralé.

Cílové skupiny

Cílové skupiny se vytvářejí v případech, kdy je vyžadováno zajištěníhorizontální vazby v organizační struktuře mezi velkým počtem jednotek. V tomto případě nejsou přímé kontakty prakticky použitelné. Takové problémy obvykle vyžadují řešení na vyšší úrovni a integraci úsilí specialistů z různých oddělení a dokonce divizí.

Forma participace v cílové skupině může být různá: zaměstnání na celý pracovní den, jeho část nebo pouze formou poradenské asistence. Po vyřešení úkolu a rozpuštění skupiny se její členové vracejí ke svým dosavadním pracovním povinnostem. Pro koordinaci jejich práce se vypracovávají předpisy a pracovní plán.

Stálé týmy

Pokud se předchozí formy interakce ukážou jako neúčinné, jsou vytvářeny stálé skupiny, jejichž účelem je řešit často se objevující problémy. Lze o nich diskutovat v různých intervalech – každý den nebo jednou týdně.

Týmy mohou být organizovány na různých manažerských úrovních. Jeho členy mohou být jak přední specialisté, tak vedoucí oddělení. Čím větší je heterogenita úkolů, tím větší autoritu tým má a tím více úrovní řízení je do něj zapojeno. Struktura stálé skupiny může mít formalizovaný popis v projektu.

Podmínky pro efektivitu skupin a vztahů

V řízení organizací se rozlišují následující podmínky pro efektivitu dočasných a stálých skupin:

• Motivace zaměstnanců. Řešení problémů přidělených skupinězaměstnanci vnímají jako další zátěž. Proto je nutné je buď uvolnit z jejich dřívějších funkcí, nebo vytvořit systém povzbuzování. Zkušenosti ukazují, že částečné odstranění rutinních povinností má větší efekt, protože neztrácí kontakt s oddělením, ve kterém zaměstnanec pracuje.
• Identifikace přímých manažerů, kteří by měli být odpovědní za řešení problémů.
• Informační podpora. Účast na plnění úkolů by měly převzít všechny zainteresované jednotky.
• Dát členům skupiny potřebné pravomoci, aby mohli do práce zapojit další specialisty.
• Racionální výběr členů týmu podle hierarchického postavení ve vedení organizace. Pokud mezi nimi existuje bariéra kvůli velkému rozdílu v oficiální pozici, pak se práce skupiny stane neúčinnou.
• Kombinace horizontálních a vertikálních odkazů. Horizontální procesy se nejčastěji používají k řešení každodenních problémů, zatímco vertikální procesy se nejčastěji používají pro strategické.
• Zkušenosti s řešením konfliktů. Při rozhodování ve skupině často nastávají situace, kdy se střetnou zájmy různých oddělení. V tomto případě by mělo dojít k produktivní výměně informací za účelem získání alternativní možnosti.